Теория потребностей Макклеланда.
Эта теория делает упор на потребности высшего уровня. М. считал, что людиям присущи 3 потребности: власти, успеха, причастности. Потребность власти проявляется в желании воздействовать на др. людей. Люди с потребностью власти откровенны, энергичны, не боятся конфронтации и стремится отстаивать свою точку зрения. Управление часто привлекает людей с потребностью власти, т.е., оно представляет много возможностей реализовать эту потребность. Потребность успеха удов-ся процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых могут взять на себя лич. ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достич. ими результаты поощрялись вполне конкретно. Потребность в причастности удов-ся в возможности соц. общения. Люди с доминированной потребностью в причастности, заинтересованности в коллективной работе, налаживание дружеских отношений, любят оказать помощь друг другу. Руководители должны уделять им больше внимания, собирать их в отдельные группы, создавая атмосферу не огранич. межличностные отношения и контакты. Потребности в теории М. не исключают друг друга и не распространены иерархически. М. считал, что влияние этих потребностей на поведение чел-ка сильно зависят от их взаимовлияния.
Двухфакторная теория Герцберга.
По этой теории плодотворная работа опр-ся двумя факторами: гигиенические факторы, мотивирующие факторы. Гигиенические факторы связаны с внешней средой, в которой выполняется работа. А мотив-щие, с характкром и сущностью самой работы. В соответствии с теорией, при негативном воздействии гигиенических факторов, у человека возникает неудов-ть работой. Однако если факторы позитивны, то сами, по себе они не вызывают удов-я работой и не могут мотивировать чел-ка к производ. труду. В отличие от гигиен-ких ф-ров, отсутствие или неадекватность мотив-го ф-ра не приводит неуд-ти работой, но их наличие вызывает удов-ть работой и мотивирует работников на повышение эф-ти своего труда. Исследования Г. позволили ему выявить след-щие мотив-щие факторы: 1. хорошие шансы продвижения по службе; 2. высокая з/п; 3. связь з/п с результатами труда; 4. признание и одобрение хорошо выпол. работы; 5. работа, заставляющая развивать свои способности; 6. сложная и трудная работа; 7. работа позволяет принимать самостоятельное решения; 8. высшая степень отв-ти; 9. интересная работа; 10. работа, требующая творческого подхода. Соответственно гигиеническими факторами являются: 1. ненапряженная работа; 2. удобное место расположение организации; 3. на рабочем месте нет шума и вредных выбрасов; 4. хорошие отношения с колегами; 5. хорошее отношение с начальниками; 6. достаточно информации о положении дел в организации; 7. гибкий темп работы; 8. гибкий график работы; 9. наличие дополнительных льгот; 10. справедливое распределение объемов работы. Для использования теории Г. на практике руководителю необходимо составить перечень наиболее важных гигиенических и мотив. факторов и дать воз-ть сотрудникам самим определить их приоритетность.
Теория ожиданий Врума
Эта теория базируется на положении, что наличие активной потребности не является единственной необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Чел-к так же должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению данной потребности. Ожидание – это оценка данной личностью вероятности опред события. При анализе мотивации к труду т. ожиданий подчеркивает важность 3 взаимосвязей: 1. затраты труда - результаты; 2. результаты труда – вознаграждение; 3. вознаграждение – удов-ть вознаграждением. Согласно теории, если работник чувствует отсутствие одной из взаимосвязей, то его мотивация к труду будет ослабевать.
Теория справедливости Ричард Гейз и др.
Т. базируется на положении, что люди субъективно опред. отношения получ. вознаграждения к затрачиваемым усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. если чел-к считает, что его колеги получили за ту же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. Люди могут снять напряжение 2 путями: 1. начать работать менее интенсивно; 2. предпринут попытки повысить вознаграждение. Ис-я показали, что обычно люди считают, что им недоплачивают, они выбирают 1 путь. Основ. вывод из Т. справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получ. справедливое вознаграждение, они не будут наращивать интенсивность труда.
51 Стиль руководства. Выбор стиля руководства
Стиль руководства – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. Стиль руководства характеризуется: а) объемом полномочий, которые руководитель делегирует своим подчиненным, б) используемым им типом влияния, в) тем, на что в первую очередь сориентирован руководитель: на выполнение производственной задачи или на активизацию человеческого фактора. Авторитарный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю подчиненным, и полагается в своей деятельности в основном на законные полномочия, власть, основанную на принуждении, и власть, основанную на вознаграждении. Такой руководитель обычно ориентируется на потребности более низкого уровня своих подчиненных, так как полагает, что именно эти потребности определяют их поведение. Он как можно сильнее централизует полномочия, структурирует работу подчиненных, почти не дает им свободы в принятии решений, тщательно контролирует работу и может оказывать давление. Этот стиль наиболее эффективен в хорошо структурированных ситуациях, когда деятельность подчиненных может осуществляться в рамках заданного руководителем алгоритма. Демократичный руководитель децентрализует полномочия, привлекает работников к участию в управлении и предоставляет им широкую свободу в выполнении заданий. Вместо жесткого контроля в процессе работы демократичный руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца и только после этого производит свою оценку. Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных ситуациях и ориентирован на развитие межличностных отношений и решение творческих задач. Либеральный стиль характеризуется минимальным участием руководителя в активном руководстве подчиненными и предоставлением им возможности самоуправления в желаемом для них режиме. Либеральный руководитель не дает конкретных указаний, не хвалит подчиненных и не высказывает им порицаний. Подчиненные имеют полную свободу принимать собственные решения. Коммуникации в коллективе носят преимущественно горизонтальный характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуации поиска самых продуктивных направлений коллективной деятельности. Теория Мак-Грегора. Стандартное мнение авторитарного руководителя о своих рабочих Мак-Грегор назвал «теорией X». Согласно ей: 1) средний человек обладает врожденной неприязнью к труду и при любой возможности избегает напряженной работы, 2) у подчиненных не честолюбия, следовательно они стараются избавиться от ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили, 3) больше всего подчиненные ценят ощущение безопасности, 4) чтобы заставить подчиненных трудиться, нужно использовать принуждение, контроль, угрозу наказания. Представления демократичного руководителя о работниках Мак-Грегор назвал «теорией Y». Согласно ей: 1) Труд является таким же естественным процессом как игра или отдых. Утверждение о врожденной неприязни человека к труду ошибочно. В зависимости от условий труда человек может воспринимать работу и как источник удовлетворения, и как источник наказания. 2) Если условия труда благоприятные, то люди не только примут на себя ответственность за реализацию целей организации, но и будут стремиться брать на себя дополнительные обязательства. 3) Если люди приобщены к цели организации, они будут использовать в своей деятельности самоуправление и самоконтроль. 4) Способность к творческому решению проблем встречается у многих людей, а интеллектуальный потенциал среди работников используется далеко не полностью. Объективные и субъективные факторы, определяющие выбор стиля руководства. Объективные факторы: 1) специфика основной деятельности (производственная, научная, учебная и т.д.); 2) специфика решаемых задач (простые или сложные, новые, очередные или срочные и т.д.); 3) условия выполнения задач (благоприятные, неблагоприятные, экстремальные и т.д.); 4) характер трудовой деятельности (индивидуальная, групповая и т.д.); 5) стиль руководства вышестоящих руководителей; 6) ступень управленческой иерархии, на которой находится руководитель; 7) совпадение стиля руководства с ожиданиями подчиненных. Субъективные факторы: 1) индивидуальные особенности личности руководителя (характер, темперамент, способности, волевые качества и т.д.); 2) наличие авторитета у руководителя; 3) уровень общей и управленческой культуры (в частности, знание основ теории управления); 4) наличие жизненного и управленческого опыта.