Факторы трудовой адаптации – это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результат этого процесса. Поскольку адаптация – двусторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, все факторы адаптации могут быть разделены на две группы: личностные и производственные. Личностные: - Социально-демографические: (1. Стаж, возраст 2. Образование 3. Квалификация 4. Социальное происхождение), - Психологические: (5. Уровень притязаний, 6. Восприятие самого себя). - Социологические(7. Степень профессионального интереса, 8. Степень заинтересованности в собственном заработке 9. Наличие установки на продолжение образования 10. Знание производственных перспектив). Производственные: 1. Содержание трудовой деятельности, 2. Условия труда и правила внутреннего распорядка, организация труда, руководство, 3. Возможности повышения квалификации, участия в обсуждении принимаемых решений, 4. Виды и способы передвижения на работу, продолжительность передвижения на работу, 5. Заработная плата, 6. Психологический климат в коллективе
Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из различных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с организацией, с отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственно руководителю. Тот, в свою очередь, знакомит новичка с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, руководитель проводит периодические беседа с новым работником еще в течение месяца, интересуясь о трудностях, которые у него возникают, его успехах, и регулярно делает оценку работы. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы. После реализации общей программы адаптации проводится другая, более специализированная программа. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники.
89. Под оценкой персонала обычно подразумевается запланированная, строго формализованная и стандартизированная оценка сотрудников как членов организации, занимающих определенные должности. Цели: - Сбор информации о производственном климате и имидже, а также оценка мероприятий по работе с персоналом, - Получение инф-ции об отнош-х между сотрудниками, удовлетворенности трудом, руководством, - Анализ систем оплаты труда, - Исследование резервов развития персонала и его результативности, - Выявление уровня квалификации сотрудников и степени их соответствия должностям, - Выявление слабых подразделений по различным критериям, Исследование структуры рынка труда.
Используют пять основных критериев оценки: 1-количество труда (объем, результативность, интенсивность труда, использование времени); 2-качество труда (доля брака в работе, качество продукции и ее соответствие лучшим мировым образцам и т.п.); 3-отношение к работе (инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым, и т.п.); 4-тщательность в работе (отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.); 5-готовность к сотрудничеству внутри предприятия (участие работника в решении совместных задач, взаимоотношения с сотрудниками, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества).
Существуют три основных, традиционно применяемых блока методов оценки персонала: 1-оценка по деловым качествам (балльная или небалльная, т.е. оценка на основе выбора вариантов качеств, которые наиболее соответствуют личности оцениваемого); 2-оценка по результатам деятельности, в частности по степени выполнения установленных задач с учетом их значимости.3 - система тестовых методов оценки. Все методы оценки персонала можно объединить в три основные группы: 1-Прогностический метод. При этом методе широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты. .2-Практический метод. Пригодность работника к выполнению служебных обязанностей определяется на основе результатов его практической работы. Делается это с использованием техники пробных перемещений.3-Имитационный метод. Претенденту дается конкретная ситуация (ситуации), которую он должен решить.
Аттестация кадров - это процедура оценки результатов деятельности сотрудников за определенный период времени, составная часть общего процесса управления трудом. Объективная оценка сотрудников основывается на решении трех основных задач: 1-Нахождение объективных критериев оценки и факторов, конкретизирующих общие критерии.2-Выявление методов количественного выражения каждого фактора и их совокупности через те или иные показатели.3-Оптимизация процедуры оценки.
К основным критериям оценки специалистов относят: профессиональную компетентность; творческую активность; объем, качество и оперативность выполнения должностных обязанностей или поручаемых работ; психологическую совместимость в коллективе; трудовую дисциплину; сложность и трудоемкость выполняемых работ; общественную активность; личные качества, оказывающие косвенное влияние на продуктивность работы специалиста.
Аттестация сотрудников включает этапы: - Подготовит-й период - в течение к-го: - составляется перечень сотрудников, подлежащих аттестации; - определяется число и состав аттестационных комиссий; - подготавливаются отзывы, хар-ки, и аттестационные листы на аттестуемых; - организ-ся разъяснительная работа о целях и порядке аттестации. Этап непосредственной аттестации закл-ся в заседании комиссии, на к-е приглашаются аттестуемые и их непосредственные рук-ли; рассмотрении всех материалов, представл-х на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их рук-лей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Аттестац-я комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок: - соответствует занимаемой должности; - соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; - не соответствует занимаемой должности. Этап принятия реш-й по рез-там аттестации.
90. Лидерство представляет собой специфический тип управленческих отнош-й, к-й опирается преимущественно на соц-е возд-вие. Лидерство в отличие от упр-я предполагает наличие последов-лей, а не подчин-х или сотрудников. В какой мере сотрудник становится последователем, в такой мере менеджер - лидером. Дорогу к лидерству ему открывает должность. Влияние только с позиции должности называется формальным лидерством, к-е отождествляется с руководством. Пр-с влияние, выходящий за рамки занимаемой должности, получил название неформального лидерства. Такое лидерство обусловлено личностными и ситуационными особенностями использования власти. Источники питания этой власти различны по своему происхождению и содержанию. Лидерство - это такое состояние управленческих отношений, к-е основано на рац-м для их участников в конкретной ситуации сочетании разл-х источ-в власти и целей. Упр-е концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - чтобы люди делали правильные вещи. Различия между лидером и менеджером: менеджер администратор поручает, работает по целям других, основа действий - план, полагается на с-му, использует доводы, контролирует, поддерживает движение, профессионал, делает дело правильно, уважаем. лидер инноватор, вдохновляет, работает по своим целям, основа действий - видение, полагается на людей, использует эмоции, доверяет, дает импульс движению, энтузиаст, делает правильное дело, обожаем. Опираясь на свой профессионзм, способности и умения, менеджер концентрирует усилия в области принятия реш-й, пытаясь сузить выбор путей реш-я проблемы. Реш-я часто принимаются на основе опыта. Лидер, в противопол-сть, предпринимает попытки разработать новые и неоднозначные реш-я проблемы. А самое главное, после того, как проблема решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда сущ-т возм-сть для получ-я соответств-го вознаграждения.
По Э. де Боне, выглядят следующим образом: 1-Ведущие за собой. . Это наиболее наглядный тип. К нему относятся те, кто любит принимать решения самостоятельно под личную ответственность. Это не лидеры от рождения, лидерские качества приходят с опытом.2-Организаторы групп. Отличает знание психологии своих последователей. Они лучше всего подходят для упр-я людьми в малых группах. .3-Исполнители. Самый рац-й тип лидеров. Их отличает энергичная д-сть, личный пример, целеустрем-сть, умение преодолевать барьеры, создавать сплоченный коллектив.4-Дипломаты. . Легко контактируют с сотрудниками, могут отстоять свое мнение, используют диалоги и умеют разрешать проблемы с глазу на глаз.5-Генераторы идей. Ориентация на новые задачи, сод-вие передовому, интуиция, синтез знаний, самокрит-сть.6. Продавцы идей. Предприимчивость, свежий взгляд на уже знакомые факты. Контроль своих и чужих эмоций.7. Синтезаторы. Умеют выделить самое главное из очень большого объема информации, что позволяет им открыть нечто новое.8-Разъяснители. Умеют разъяснить последователям суть даже самой запутанной ситуации.9-Реакторы. Активно и разумно-критически реагируют на идеи других, что позволяет сделать их своими последователями.10-Коммуникаторы. Отличает высокая коммуник-сть, умение слушать людей. Хороший учитель одновременно коммуникатор.11-Исследователи. Умеют получать и обрабатывать инф-цию, сопоставлять и анализировать факты, проводить экспер-ты.12-Следопыты. Те, кто идут в одном напр-нии. Перед ними ставишь задачу, а они сами выбирают методы ее реш-я и находят послед-лей.13-Хранители инф-ции. Умеют собирать инф-цию, знают, где ее можно найти и использовать.14-Организаторы. Руков-ли с талантом практической организации производства и управления персоналом.