Экономическая прибыль и ее роль в экономике (стр. 5 из 6)
Внедрение системы управления стоимостью – длительный процесс. Он может занять несколько лет, и самый продолжительный промежуток времени необходим для того, чтобы создать необходимый климат внутри организации и адаптировать персонал к грядущим изменениям. В крупных российских компаниях, созданных на базе советских предприятий, которых на сегодняшний день большинство, сложился определенный консервативный тип мышления. К сожалению, тот факт, что управленческий профессионализм российских топ-менеджеров значительно повысился, еще не гарантирует, что конкретная компания будет готова к кардинальным изменениям. Для этого нужно, чтобы все работники перешли от прежних бюрократических моделей функционирования к более гибким проектным и самостоятельным решениям.
В отношении мотивации персонала существуют две диаметрально противоположные позиции: позиция работодателя и позиция работника. Работодатель изначально не заинтересован в росте зарплат и премиальных выплат, он готов пойти на увеличение затрат на оплату труда только в случае улучшения результатов, т. е. по факту. Работник же готов на улучшение результатов и проявление большей отдачи и инициативы в случае, если работодатель уже сейчас повысит его материальное благополучие. Поэтому для построения эффективной системы мотивации и вознаграждения сотрудников, отвечающей требованиям стоимостного подхода к управлению, необходимы поиск компромисса между работником и работодателем и переосмысление организации бизнеса.
Не секрет, что на сегодняшний день в России большинство систем премирования построено по принципу «не ошибись». Иными словами, работник получает вознаграждение не за улучшение результата, а за отсутствие ошибок, потерь и брака от своей работы, т. е. за то, что поддерживает стоимость, а не увеличивает или инициирует ее. Это вызвано главным образом недоверием к работнику, к его способности проявлять инициативу, быть успешным и результативным. А ведь именно эти составляющие являются гарантией роста стоимости компании. Работники больше не должны быть «винтиками» внутри машины, им необходимо стать катализаторами стоимости, неким первичным звеном в структуре корпоративной иерархии. Это достигается системой мотивации – материальной, карьерной, статусной.
Затраты компании на оплату труда должны стать активными. Добавленная стоимость, или, по-иному, экономическая прибыль, которую получает компания, создана не только предпринимателями или собственниками, но и ее работниками. Поэтому они также должны участвовать в распределении прибыли, иначе у них может возникнуть чувство несправедливости и недовольства. Недооцененность персонала может повлиять на амбиции сотрудников и их интерес к работе. Это очевидно, но не всегда принимается во внимание. Система управления стоимостью должна решить такого рода проблемы, так как компании необходимы творчество, инициатива и результативность, создающие стоимость, а не только поддерживающие ее.
Чтобы создать процедуру стоимостной мотивации работников, необходимо привязать общие результаты деятельности к вознаграждению персонала и ответить на три основных вопроса:
1) От чего зависит общий размер премиальных (бонуса)?
2) Какую часть от результата направить на поощрение?
3) Каким образом распределить этот бонус между работниками?
На первый взгляд может показаться, что в качестве базы для определения вознаграждения сотрудникам следует использовать стоимость бизнеса, так как именно она была выбрана в качестве основной цели. Но необходимо учитывать, что в случае отсутствия обращения акций компании на фондовом рынке показатель стоимости бизнеса становится плановым. А поощрять персонал по плану неэффективно как с экономической, так и с мотивационной точки зрения. Исследования, проведенные на Западе, показали, что капитализация акций компании (а следовательно, и рыночная стоимость бизнеса) определяется двумя основными величинами: получаемой прибылью и будущими свободными денежными потоками (DCF) от сделанных инвестиций (см. рис.3). Многие западные компании в качестве операционного ориентира стоимости выбрали показатель экономической прибыли EVA.
Рис.3[11]
Расчет показателя EVA имеет ряд нюансов. Например, авторы концепции EVA предлагают около 60 корректировок обычной бухгалтерской прибыли. Практика показала, что корректировки не влекут за собой значительного изменения экономической прибыли, поэтому в большинстве случаев ими пренебрегают, так как чем проще рассчитывается показатель, тем наглядней он становится. Нет однозначного мнения и по поводу определения требуемой доходности собственного капитала, необходимого для расчета WACC; также имеются проблемы с определением величины собственного капитала. Пока существуют два способа преодоления перечисленных проблем: либо переоценка капитала компании, либо определение доходности собственного капитала исходя из субъективного экспертного мнения собственников и менеджеров в отношении ценности капитала, который находится в их распоряжении.
В результате система премирования, построенная на показателе EVA, не будет замещать принятую в организации традиционную систему оплаты труда, она лишь станет дополнительным источником поощрения персонала, призванным справедливо, а самое главное, эффективно распределить добавленную стоимость между работниками предприятия, акционерами и инвестированием. В таблице 1 представлена модель экономической прибыли. Периодичность распределения экономической прибыли не должна быть частой, чтобы нейтрализовать возможные временные искажения полученных результатов.
Табл. 1
Модель экономической прибыли
| Составляющие | Экономическая суть | Источник информации | |
| Материальные затраты, затраты на электроэнергию, коммунальные платежи, амортизация и т. д. | Затраты на капитал | Управленческий бюджет доходов и расходов | Экономическая себестоимость |
| Затраты на оплату труда, премии, единый социальный налог | Затраты на труд | Управленческий бюджет доходов и расходов | |
| Требуемая доходность собственников (дивиденды) | Затраты на предпринимательскую активность | Установленный собственниками процент | |
| Инвестиции | Распределение добавленной стоимости | Определяется исходя из стратегии предприятия | Экономическая прибыль |
| Поощрительные выплаты работникам (бонусы) | Распределение добавленной стоимости | Определяется исходя из доли затрат на труд в экономической себестоимости | |
| Поощрительные выплаты собственникам (дополнительные дивиденды) | Распределение добавленной стоимости | Определяется исходя из доли затрат на предпринимательскую активность в экономической себестоимости | |
| Затраты на оплату процентов по займам и кредитам и пр. | Распределение добавленной стоимости | Управленческий бюджет доходов и расходов |
Логика модели состоит в следующем. Прибыль, полученная предприятием, не может считаться в полной мере предпринимательским вознаграждением. Она является таковым только в части требуемой доходности. Остальная часть прибыли представляет собой добавленную стоимость, или экономическую прибыль, на которую имеют право не только собственники, но и прочие участники производства, в том числе труд и капитал. Экономическая себестоимость отличается от бухгалтерской отсутствием в своем составе процентных выплат и наличием части прибыли, представляющей собой в экономическом смысле альтернативные издержки.
Состав экономической себестоимости определяется производственной структурой себестоимости, т.е. тем, насколько трудоемким или капиталоемким является производство, а также относительной ставкой доходности по собственному капиталу.
Точно в такой же пропорции производится распределение экономической прибыли между факторами производства, за исключением инвестиций, величину которых рассчитывают исходя из принятой стратегии.
Первый этап распределения экономической прибыли – установление требуемой доходности собственников в расчете от экономической себестоимости. Второй этап – распределение инвестиций. Размер инвестирования зависит от выбранной стратегии развития и наличия перспективных инвестиционных проектов.
На третьем этапе распределения экономической прибыли производится расчет выплат собственникам и работникам из экономической прибыли. В идеале процент выплат равен проценту соответствующих затрат в экономической себестоимости. Полученные проценты уменьшаются или увеличиваются в размере изменения затрат на инвестиции. Например, если принято направить на инвестиции на 10% экономической прибыли больше, чем доля затрат на капитал в экономической себестоимости, то собственники и работники получат доходов меньше именно на эту сумму. Чем больше инвестиции, тем меньше дивиденды и бонусы.
Четвертый этап – определение размеров бонусов, получаемых каждым работником или менеджером. Чтобы можно было наиболее правильно распределить бонусы между работниками в справедливых пропорциях, необходимо проранжировать персонал по степени участия в создании или поддержании стоимости. Это непростая задача, но ее осуществление поможет руководству более четко осознать стоимостные функции каждого работника.