- оценка эффективности использования имеющихся ресурсов и управленческих решений;
- упреждение ошибок и просчетов в процессе принятия и реализации управленческих решений;
- выявление резервов и новых возможностей объекта управления;
- повышение дисциплины и ответственности исполнения управленческих решений;
- совершенствование организационной структуры управления.
Посредством контроля устанавливается обратная связь между субъектом и объектом управления. Она позволяет выявлять допущенные отклонения от требований управленческих решений, а также принципов организации и регулирования. В число функций контроля входят:
1. Информационная. Субъект управления всегда и своевременно получает сведения о состоянии дел, о процессе выполнения принятых решений и планов организационной деятельности объекта управления.
2. Аналитическая – оценка складывающейся ситуации, исследование проблем и результаты прогноза изменений обстановки.
3. Организационная. На основе контроля осуществляются необходимые меры по корректировке задач и устранению выявленных недостатков.
По степени активности воздействия на объект управления различают пассивный и активный контроль; по временному параметру – предварительный, промежуточный и итоговый контроль; по отношению к системе управления контроль может быть внешним и внутренним, в зависимости от информирования проверяемых – внезапным и плановым.
Оценка результатов и корректировка целей производится на основании данных, полученных в результате реализации функции контроля. Данная функция представляет собой анализ хода и результатов, экономической деятельности, оценка ее успешности и разработка управленческих решений, устраняющих отклонения плановых значений от фактических ‑ это может быть и пересмотр целей, и внесение изменений в задачи, которые следует выполнить, чтобы избежать отклонений от плана.
4.1.3 Содержание процесса управления
Функции управления тесно связаны между собой, выполняются непрерывно и в определенной последовательности от постановки задачи до ее решения и образуют так называемый управленческий цикл. Управленческий цикл (managementcycle) – реализация функций управления по спирали – окончание одного цикла служит началом другому управленческому циклу, но уже на более высоком качественном уровне.
Управленческий цикл включает:
- определение целей, задач деятельности, а также форм и методов их реализации;
- создание организационно-исполнительной структуры;
- подготовку и принятие управленческих решений;
- планирование с учетом сценариев будущего развития:
- распределение обязанностей между всеми звеньями системы;
- доведение задач до конкретных исполнителей и их подготовка к решению этих задач;
- организация взаимодействия, координирования и регулирования;
- техническое, материально-финансовое и информационное обеспечение всех звеньев исполнительной системы;
- обеспечение контроля и проверки всех исполнительских звеньев, стимулирование исполнительской деятельности;
- подведение итогов работы, анализ, оценка и прогноз новой реальности ‑ начало следующего управленческого цикла.
Таким образом, управленческий цикл состоит из нескольких этапов, соответствующих основным функциям, которые в свою очередь подразделяются на стадии, объединяющие относительно самостоятельные и вместе с тем взаимосвязанные операции по реализации той или иной функции. Причем каждая последующая стадия должна быть необходимой и достаточной предпосылкой последующей, что и обеспечивает целостность, логическое развитие процесса управления. Однако, в конечном счете, управленческий цикл может быть представлен в виде двух элементов управления: подготовка управленческих решений и создание механизма их реализации.
В социально-экономических системах управления применяют свойственные только им методы управления (managementmethods), под которыми понимают способы реализации функций управления или способы воздействия субъекта на объект управления. Их делят на три крупные группы методов:
- организационно-распорядительные (административно-правовые);
- экономические;
- социально-психологические.
Административные методы управления основаны на отношениях властности, юридически очерченных при формировании системы управления. Они включают в себя опору на законодательные и различного уровня подзаконные акты, на нормы и нормативы, официально действующие в пределах всего пространства управления. Наиболее типичны проявления таких методов управления на уровне предприятия в виде приказов и распоряжений, норм и нормативов, правил и указаний.
Экономические методы управления основаны на возможности использования экономических отношений элементов социально-экономической системы в целях ее более эффективного функционирования и развития. Так, для предприятий (фирм) сюда относят формы организации заработной платы и материального стимулирования, подход к персоналу как совладельцам предприятия, способы участия работников в прибыли предприятия и т.д.
Социально-психологические методы управления учитывают социальные и психологические статусы людей, которые определяют их формальные и неформальные роли в структуре и процессах управления. Например, на роль руководителя подразделения целесообразно назначать лицо, имеющее статус неформального лидера с определенными параметрами характера и темперамента, применение в качестве воздействия на коллектив предприятия таких категорий, как имидж фирмы, гордость за ее качественные и масштабные характеристики и т.п.
Различное сочетание методов в пределах подсистем управления создает фоновый стиль руководства, который характеризуется доминирующим положением различных методов управления. Различают авторитарный, сопричастный и автономный стили руководства, которые по степени их контрастности подразделяют на соответствующие ряды (например, авторитарный делят на диктаторский, автократический, бюрократический, патриархальный и благосклонный).
4.1.5 Структура и процесс принятия решения. Иерархия управления.Распределение полномочий при принятии решений
Процесс принятия решений состоит из логически упорядоченной совокупности неформальных и формальных процедур, направленных на разрешение проблемной ситуации. Этот процесс можно структурировать на отдельные этапы:
1) Постановка задачи:
‑ выявление и описание проблемной ситуации;
‑ оценка располагаемого времени;
‑ определение ресурсов, необходимых для выработки решения.
2) Подготовка решения:
‑ анализ проблемной ситуации;
‑ выработка предположений (гипотез);
‑ определение целей;
‑ выявление полного перечня альтернатив;
‑ выбор допустимых альтернатив;
‑ Предварительный выбор лучшей альтернативы;
3) Выбор решения:
‑ оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решение;
‑ экспериментальная проверка альтернатив;
‑ выбор единственного решения.
Проблемная ситуация характеризуется сочетанием проблемы и тех конкретных условий, в которых она возникла. Проблема (с греческого – задача) в широком смысле – это сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения и разрешения. В большинстве публикаций по вопросам принятия решений под проблемой понимается несоответствие желаемого (нормативного) и фактического уровней достижения целей. Очевидно, что острота проблемы зависит от условий, в которых она возникла и будет решаться. Ситуация – сочетание условий и обстоятельств, в которых возникла проблема. Например, проблема, связанная с необходимостью обновления ассортимента выпускаемой продукции, по-разному звучит для передовых и отсталых в технологическом плане предприятий, ее решение зависит от возможности привлечения и использования необходимых ресурсов и т.п. Проблемную ситуацию характеризует срочность, настоятельность принятия решения, место в организации и лицо, которое должно принимать решение.
Результатом данного этапа выработки решений является составление общего списка проблем, требующих решения, и краткое описание проблемных ситуаций. Данный этап должен дать ответы на вопросы: какую проблему и в каких условиях нужно решать, когда ее нужно решать, какими силами и средствами.
Анализ проблем, более глубокое описание условий их возникновения и развития производятся на следующем этапе анализа. Важным аспектом анализа проблемной ситуации является разделение проблем на внешние и внутренние. Очевидно, что решать внешние проблемы прямым образом руководители данного предприятия не могут, однако могут существовать способы косвенного влияния на решение таких проблем. Например, на расширение деятельности компании-конкурента можно повлиять снижением цен на собственную продукцию или расширением ассортимента. Конечным результатом работ на данном этапе является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем и ранжирование этих проблем с детальным описанием условий их возникновения и развития.
На этапе выработки гипотез осуществляется разработка сценариев развития ситуации. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта управления. Выявляются и анализируются угрозы, таящиеся во внешней среде, внутренние возможности решения возникших проблем. Важность разработки предположений разная для различных видов управленческих решений. Очевидно, что тщательная проработка предположений наиболее важна при разработке планов и программ. Принятие решений в области организации, мотивации и контроля скорее ориентировано на учет внутренних факторов. Конечным результатом работ на данном этапе является формирование вариантов сценария развития проблемной ситуации в будущем и определение наиболее вероятного из их числа.