Однако общие правила и зависимости могут и должны быть определены и сформулированы на основании анализа состояния и развития существующих сегментов рынка (внешние факторы) и финансовых изменений, происходящих внутри компании (внутренние факторы)
Выбор той или иной ассортиментной стратегии должен основываться на оценке изменений денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на прогнозе состояния денежных потоков в перспективе.
Любое расширение ассортимента неизбежно влечет за собой увеличение расходов. При этом положительные финансовые результаты от изменений в ассортименте могут иметь место только в будущем.
Иногда целью расширения ассортимента (например, выпуск аксессуаров, сопутствующих товаров под существующей торговой маркой) может быть реклама. В таком случае расширение ассортимента должно рассматриваться, как и всякие операционные расходы - с точки зрения их влияния на денежные потоки и финансовые результаты.
В любом случае главным критерием при оценке решения о выпуске новой продукции (будь-то новый и независимый вид товара или имиджевый продукт) или о сокращении существующей товарной номенклатуры должно быть изучение денежных потоков и финансовых результатов, полученных в связи с такими изменениями.
Оценка эффективности того или иного подхода к построению ассортиментной стратегии должна основываться, в первую очередь, на исчислении возможного прироста прибыли (Пр), полученного в связи с изменением ассортимента реализуемой продукции.
Пр = Д - Р (1),
где Пр - изменение прибыли, Д - изменение дохода, Р - изменение расходов, вызванные расширением / сужением ассортимента.
Так как в данном случае речь идет о будущих событиях то и количественная оценка не может быть абсолютно точной, поэтому менеджеры должны рассматривать и оценивать возможный прирост доходов с точки зрения его вероятности, а расчет необходимо проводить по двум сценариям - min и max.
Окончательное решение должно приниматься исходя из среднего показателя, с учетом коэффициента ковариации.
При этом, в случае равенства полученных средних величин, предпочтение должно отдаваться сценарию с наименьшей вариацией (разбросом значений).
При условии успешного продвижения на рынке нескольких товарных групп (стратегия диверсификации ассортимента), широта ассортимента может рассматриваться как способ увеличения устойчивости объекта (бизнеса, организации и т.д.).
Решением этих задач занимается управленческий учет: исчисление рентабельности по видам деятельности, группам товаров, отдельным единицам продукции (центрам рентабельности). При этом могут использоваться те же подходы, которые используются в целях прогнозирования. Сопоставление ожидаемых результатов с фактическими показателями может послужить не только для оценки правильности ранее принятых решений, но также и для определения степени адекватности тех допущений, которые были положены в основу прогноза.
Одним из инструментов, которым можно воспользоваться для решения данной проблемы, является операционный анализ, представляющий собой анализ безубыточности. Суть данного метода была рассмотрена во II главе данной работы. C начала рассчитывается валовая маржа, как сумма выручки от реализации за вычетом переменных затрат. Остаются условно-постоянные затраты и прибыль, т.е. те величины, которыми можно управлять.
Проведение операционного анализа требует от финансовых менеджеров не только широкого использования всех необходимых формул, но и умения на основе расчетов делать правильные выводы, а также разрабатывать возможные сценарии развития производства и просчитывать результаты, к которым они могут привести.
Рассмотрим варианты усовершенствования (оптимизации) производственной программы.
Чтобы провести оценку направлений совершенствования деятельности, финансовому менеджеру необходимо собрать данные о работе предприятия, приведенные в таблицах 2,3.
Таблица 2.
| Себестоимость продажПрямые материальные затратыПрямые затраты на оплату трудаОтчисления на соц. и мед. страхованиеКосвенные производственные затратыВ том числе: переменныепостоянные | 884 335438 500127 165925 000225 000700 000 |
| Расходы периодаа) КоммерческиеВ том числе: переменныепостоянныеb) Общие и административныеВ том числе: переменныепостоянные | 350 000200 000150 000350 000100 000250 000 |
Таблица 3.
| Показатели | Туфли | Ботинки | Сапоги | Всего |
| 1. Объем реализации, пар | 3000 | 2500 | 2500 | |
| 2. Цена 1 пары, леев | 300,0 | 350,0 | 600,0 | |
| 3. Объем продаж, леев (стр.1 × стр.2) | 900 000 | 875 000 | 1 500 000 | 3 275 000 |
| 4. Переменные затраты и расходы на 1 пару, леев | 150,0 | 230,0 | 380,0 | |
| 5. Маржинальный доход на 1 пару, леев (стр.2 - стр.4) | 150,0 | 120,0 | 220,0 | |
| 6. Совокупный маржиналь-ный доход, леев (стр.5×стр.1) | 450 000 | 300 000 | 550 000 | 1 300 000 |
| 7. Постоянные затраты и расходы, леев | 1 100 000 | |||
| 8. Прибыль, леев (стр.6 - стр.7) | 200 000 |
В целях обоснования и выбора оптимальной структуры запланированной производственной программы необходимо проанализировать рентабельность продаж отдельных видов продукции.
Рентабельность продаж - это отношение валовой прибыли к объему продаж.
Валовая прибыль представляет собой разницу между объемом продаж и себестоимостью продаж.
Таблица 4.
Прямые затраты.
| Показатели | Туфли | Ботинки | Сапоги |
| Прямые материальные затраты | 50,82 | 139,50 | 153,25 |
| Заработная плата | 42,0 | 50,0 | 75,0 |
| Взносы социального и медицинского страхования | 12,18 | 14,50 | 21,75 |
| Итого прямые затраты | 105,0 | 204,0 | 250,0 |
Косвенные затраты распределяем пропорционально прямым материальным затратам.
Таблица 5.
| Показатели | Туфли | Ботинки | Сапоги | Всего |
| Прямые материальные затраты | 152 460 | 348 750 | 383 125 | 884 335 |
| Косвенные затраты | 157 250 | 370 000 | 397 750 | 925 000 |
Таблица 6.
| Показатели | Туфли | Ботинки | Сапоги |
| Прямые затраты | 315 000 | 510 000 | 625 000 |
| Косвенные затраты | 157 250 | 370 000 | 397 750 |
| Себестоимость | 472 250 | 880 000 | 1 022 750 |
Таблица 7.
Расчет рентабельности продаж.
| Показатели | Туфли | Ботинки | Сапоги | Всего |
| 1. Объем продаж, леев | 900 000 | 875 000 | 1 500 000 | 3 275 000 |
| 2. Себестоимость продаж, леев | 472 250 | 880 000 | 1 022 750 | 2 375 000 |
| 3. Валовая прибыль, леев (стр.1 - стр.2) | 427 750 | (5 000) | 477 250 | 900 000 |
| 4. Рентабельность продаж,% [(стр.3/стр.1) × 100%] | 47,5 | (0,6) | 31,8 | 27,5 |
Расчеты показывают, что предприятие, выпуская три вида продукции, несет убытки при выпуске ботинок. Следовательно, ботинки, как товар, не преодолели своего порога рентабельности. Возможным вариантом выхода из подобной ситуации было бы исключение ботинок из ассортимента, однако, это приведет к перераспределению величины косвенных затрат на другие позиции, что может привести к убыточности двух других товаров.
Предположим, что ботинки сняты с производства, а выпуск остальных видов продукции остался без изменений.
В этом случае произойдет перераспределение косвенных производственных затрат, как это показано в таблице 7.
Таблица 8.
| Показатели | Туфли | Сапоги | Всего |
| Прямые материальные затраты | 152 460 | 383 125 | 535 585 |
| Косвенные затраты | 259 000 | 666 000 | 925 000 |
Таблица 9.
| Показатели | Туфли | Сапоги |
| Прямые затраты | 315 000 | 625 000 |
| Косвенные затраты | 259 000 | 666 000 |
| Себестоимость | 574 000 | 1 291 000 |
Таблица 10.
Расчет рентабельности продаж.
| Показатели | Туфли | Сапоги | Всего |
| 1. Объем продаж, леев | 900 000 | 1 500 000 | 2 400 000 |
| 2. Себестоимость продаж, леев | 574 000 | 1 291 000 | 1 865 000 |
| 3. Валовая прибыль, леев (стр.1 - стр.2) | 326 000 | 209 000 | 535 000 |
| 4. Рентабельность продаж,% [(стр.3/стр.1) × 100%] | 36,2 | 13,9 | 22,3 |
Таким образом, снятие с производства ботинок не только не улучшит финансового положения предприятия, но и приведет к снижению валовой прибыли на 365 000 леев (40,5%), и возникновению убытка 165 000 леев (535 000 - 700 000)
В условиях неполной загрузки производственных мощностей решение о снятии с производства изделия убыточного по расчетам себестоимости с позиций системы absorption-costingне всегда оказывается верным. Если это изделие приносит положительный маржинальный доход, то снятие его с производства лишь ухудшит финансовое положение предприятия. В такой ситуации выгоднее изменить структуру выпускаемой продукции, увеличив долю продукции с наибольшим маржинальным доходом и уменьшить долю продукции с наименьшим маржинальным доходом.
Рассмотрим, как изменится прибыль предприятия при сокращении на 20% выпуска ботинок и увеличения на 20% выпуска сапог.
Таблица 11.
| Показатели | Туфли | Ботинки | Сапоги | Всего |
| 1. Объем реализации, пар | 3000 | 2000 | 3000 | |
| 2. Цена 1 пары, леев | 300,0 | 350,0 | 600,0 | |
| 3. Объем продаж, леев (стр.1 × стр.2) | 900 000 | 700 000 | 1 800 000 | 3 400 000 |
| 4. Переменные затраты и расходы на 1 пару, леев | 150,0 | 230,0 | 380,0 | |
| 5. Маржинальный доход на 1 пару, леев (стр.2 - стр.4) | 150,0 | 120,0 | 220,0 | |
| 6. Совокупный маржиналь-ный доход, леев (стр.5×стр.1) | 450 000 | 240 000 | 660 000 | 1 350 000 |
| 7. Постоянные затраты и расходы, леев | 1 100 000 | |||
| 8. Прибыль, леев (стр.6 - стр.7) | 250 000 |
Подобное изменение в структуре продукции привело к увеличению прибыли на 50 000 леев (25%).