Увеличение объема продаж фирмы на основе роста производительности труда (стр. 3 из 12)
- учебный центр финской лютеранской церкви – 370 кв. м;
- противопожарные перегородки в сетях гипермаркетов «Okey», «Лента» – 1 600 кв. м;
- магазин «Пятерочка» г. Всеволожск – I очередь 250 кв. м (выполнено), II очередь – 800 кв. м;
- сеть офисов «Водоканала» - 450 кв. м.
1.5 Анализ внутренней среды предприятия
1.5.1 Ревизия товарного ассортимента и анализ
конкурентоспособности продукции
Основной вид деятельности ООО «МИКОН»– производство алюминиевых конструкций. Имеются необходимые лицензии и сертификаты.
ООО «МИКОН» имеет очень большой список номенклатурных позиций ввиду индивидуальных особенностей каждого объекта. Ниже приведен список, сгруппированный по принципу функциональной схожести:
- двери и входные группы;
- окна;
- офисные перегородки и тамбуры;
- витрины и витражи;
- остекление балконов и лоджий;
- сложные объекты.
1.5.2 Анализ оборотных фондов
Структура оборотных фондов представлена в таблице 3.
Таблица 3
Структура оборотных средств
| Наименование оборотных средств | стоимость, тыс руб. | Удельный вес, % |
| 1. Производственные запасы, в том числе: | ||
| - сырье, основные материалы | 30 | 0,073 |
| - вспомогательные материалы | 10 | 0,024 |
| - топливо и горючее | 0 | - |
| - тара, тарные материалы | 1 | 0,002 |
| - запчасти для ремонта | 1 | 0,002 |
| - инструмент, хозяйственный инвентарь | 6,8 | 0,017 |
| 2. Незавершенное производство | 215 | 0,523 |
| 3. Товары на складах | 15 | 0,037 |
| 4. Прочие нормируемые средства | 132,1 | 0,322 |
| ИТОГО: | 410,9 | 100 |
Рисунок 1. Распределение оборотных фондов предприятия на 01.01.2005
1.5.3 Анализ организационной структуры предприятия
На ООО «МИКОН» применяется линейно-функциональная структура управления. Схема управления приведена в приложении 1.
Недостатком данной структуры является негибкость, однако она лучше всего подходит для решения повседневных задач, связанных с производством. Право принимать стратегические решения целиком возложено на генерального директора, однако в процессе обсуждения решения могут участвовать любые заинтересованные сотрудники. Стиль управления – демократический.
Основные функции отделов:
- генеральный директор является главным координирующим звеном, принимает стратегические решения, касающиеся всех аспектов деятельности фирмы, ведет переговоры, касающиеся крупных объектов и переговоры с поставщиками-импортерами;
- коммерческий директор следит за изменениями на рынке, ведет переговоры с отечественными поставщиками, отвечает за состояние планирования, разработку планов производства и контроль над их выполнением, за состояние финансового плана и анализ хозяйственной деятельности в целом по заводу;
- технический директор занимается технической политикой на предприятии, разработкой конструкций новых изделий и совершенствованием освоенной продукции, а также разработкой технологий и оснастки для вновь осваиваемых изделий, координирует деятельность технического отдела;
- главный бухгалтер занимается ведением текущего бухгалтерского учета всех видов деятельности, контролем над расходованием денежных и материальных средств, соблюдением финансовой дисциплины, начислением заработной платы, а также учетом издержек производства и обращения;
- технический отдел осуществляет разработку тех. заданий, решает конструкторские вопросы по поставленным техническим директором заданиям.
1.5.4 Анализ кадров
Одной из составляющих производственного процесса являются трудовые ресурсы.
Данные по структуре кадров представлены в таблице 4.
Таблица 4
Структура кадров ООО «МИКОН» по состоянию на 2005 г.
| Показатель | Значение | Удельный вес, % |
| 1.Численность по штату, чел. | 24 | 100 |
| Из них:1.1. Рабочих, в том числе: | ||
| - основных | 7 | 29,7 |
| - вспомогательных | 6 | 25,0 |
| 1.2. РСС, в том числе: | ||
| - руководителей | 3 | 12,5 |
| - служащих | 1 | 4,2 |
| – специалистов | 2 | 8,3 |
| - обслуживающий персонал | 4 | 16,7 |
| 2. Показатели квалификационного уровня | ||
| 2.1. Средний разряд рабочих, в том числе | ||
| - основных | 4 | - |
| - вспомогательных | 3 | - |
| 2.2. Обучено рабочих вновь, чел. | 1 | 4,2 |
| 3. Возрастные характеристики персонала | ||
| 3.1. Средний возраст работающих, годы, в том числе: | ||
| - основных рабочих | 35 | - |
| - вспомогательных рабочих | 26 | - |
| - руководителей | 45 | - |
| - служащих | 25 | - |
| - специалистов | 38 | - |
| 3.2. Работающие пенсионеры, чел. | 0 | - |
Сейчас многие предприятия стремятся снизить средний возраст работающих, довести его примерно до 30-35 лет. Одна из причин – значительное снижение рождаемости в последние годы, и если сегодня не подготовить смену, завтра предприятие может столкнуться с острой нехваткой квалифицированных кадров. Как видно из таблицы, средний возраст работника предприятия – 33,8 лет. Это хороший показатель, и если предприятие не изменит политику при наборе кадров, то и через несколько лет у предприятия не будет серьезных проблем в связи со старением кадров.
Образование работников на предприятии находится на уровне среднего специального (как правило, среднего технического). Самый высокий уровень образования имеют специалисты. Профессиональный и квалификационный рост предполагается в порядке самообразования.
На предприятии невысокая текучесть кадров, но, ввиду расширения производства с каждым годом численность основных и вспомогательных рабочих возрастает. Данные о приеме и увольнении работников представлены в таблице 5.
Таблица 5
Изменение численности предприятия за 2002-2004 гг.
| Показатель | 2002 | 2003 | 2004 |
| Принято | 7 | 5 | 4 |
| Уволено | 0 | 2 | 0 |
Рисунок 2. Динамика трудовых ресурсов за 2002-2004 гг.
1.5.5 Анализ финансово-экономического потенциала
Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия представлены в Таблице 6.
Таблица 6
Технико-экономические показатели деятельности предприятия
| Показатели | 2002 | 2003 | 2004 | ||
| Факт | Тр2002 | Факт | Тр2002 | ||
| 1. Объем реализованной продукции, в сопоставимых ценах, тыс. евро. | 345 | 498 | 1,44 | 643 | 1,86 |
| 2. Прибыль от реализации продукции, тыс. евро. | 138,0 | 191,5 | 1,39 | 260,2 | 1,89 |
| 3. Себестоимость реализованной продукции, тыс. евро. | 207 | 306,5 | 1,48 | 382,8 | 1,85 |
| 4. Прибыль от оказанных услуг, тыс. евро. | 99 | 126 | 1,27 | 150 | 151 |
| 5. Рентабельность продаж, % | 66,67 | 62,48 | - | 67,97 | - |
Ниже представлен график зависимости денежных поступлений от количества рабочих (на основе таблицы 5 и таблицы 6). (2002-2004 г.г.)
График 1. Зависимость денежных поступлений от численности рабочих
Таким образом, на основании этой схемы видна зависимость увеличения объема производства от количества задействованных основных и вспомогательных рабочих. Необходимо отметить, что загрузка за представленные годы была равна 100 % и для дальнейшего увеличения объема производства без увеличения численности рабочих, что весьма затруднительно ввиду ограниченности арендуемых производственных площадей, необходимо автоматизировать производство.
Автоматизация производства на ООО «МИКОН» возможна только при приобретении нового оборудования, поскольку имеющееся загружено лишь на 30 %. Такая загрузка обуславливается от части тем, что большая часть работ выполняется вручную. Для ускорения процесса производства и, соответственно, для повышения качества выполняемых работ, имеющуюся технологию производства необходимо модернизировать.
Основные финансовые показатели деятельности предприятия за 2003-2004 гг. представлены в таблице 7.