Сучасний стан розвитку готельних послуг в м. Києві (на приклади Готелю "Дніпро") (стр. 3 из 4)

Наступною великою статтею витрат є експлуатаційні витрати на утримання номерного фонду - до 12-14 % загального об'єму витрат готелю. 5-8 % складають витрати на організацію харчування і 1-3 % - на організацію продажу напоїв. Решта витрат розподіляється приблизно таким чином:

· адміністративні витрати - 3-4 %;

· амортизаційні відрахування - 3-4 %;

· утримання і ремонт устаткування - 3-4 %;

· енергоносії - 34 %;

· маркетингові дослідження і реклама - 2-3 %;

· відсотки за кредит - 2-4 %;

· оплата страхових внесків - 1-2 %;

· всілякі орендні платежі - 1-2 %;

· гонорари фахівцям з управління - 2-3 %.

Рис. 2 Структура витрат від діяльності готелю „Дніпро”

Таким чином, на утворення доходу готелю залишається від 17 до 35 %. А чистий дохід, що утворюється після виплати обов’язкових платежів (податків) і йде на утворення резервного капіталу комфортабельних готелів, може складати від 6 до 13 % від об'єму реалізації готельних послуг.

Економічні показники діяльності готелю наведено у таблиці 1.

Таблиця 1.

Економічні показники готелю „Дніпро”

№ п/п	Найменування	Од. вим.	2003рік	2004рік	2005рік	2006рік	2007рік
1.	Об'єм наданих послуг	тис. дол.	146350	149200	153500	158534	160058
2	Собівартість наданих послуг	тис. дол.	132695	133594	135847	138776	130394

Графічно це можна представити так (рис.1).

Рис. 3 Динаміка економічних показників готелю „Дніпро”

Отже, на основі наведених економічних показників діяльності можна зробити висновок, що об’єм наданих послуг зростає, а собівартість їх поступово знижується.

2.4. Трудові ресурси

Характеристика трудових ресурсів готелю „Дніпро” наведена в таблицях 2, 3, 4, і рис.4 та 5.

Таблиця 2.

Статево - вікова характеристика персоналу готелю „Дніпро” за станом на 31.12.2007 року

Вік (років)	Чоловіки(питома вага), %	Жінки (питома вага), %	Всього (питома вага), %
16-18	5	7	6
18-25	23	26	25
25-35	33	32	32
35-45	29	28	29
45-60	7	6	7
Старше 60	3	-	1
ИТОГО	100	100	100

Представимо дані таблиці 2 графічно (рис. 4).

Рис.4 Вікова характеристика персоналу готелю „Дніпро” (2007р.)

Забезпеченість трудовими ресурсами характеризується даними, приведеними в аналітичній таблиці 3.

За даними таблиці видно, що план за чисельністю персоналу перевиконаний на 0,24%, проте план виконаний нерівномірно: за чисельністю службовців план недовиконаний на 1,08%, за чисельністю спеціалістів — недовиконаний на 1,53%.

Таблиця 3

Забезпеченість трудовими ресурсами готелю „Дніпро”

Категорії персоналу	2006 р.	2007 р.		Фактично у відсотках
	По звіту	За планом	По звіту	До попереднього року	До плану
ВСЬОГО персоналу	1 078	1 227	1230	114,10	100,24
зокрема:
1.1. робітники	841	950	956	113,67	100,63
1.2. службовці	237	277	274	115,61	98,92
зокрема:
1.2.1. керівники	75	81	81	108,00	100,00
1.2.2. фахівці	162	196	193	119,14	98,47

Динаміка чисельності працюючих в готелі „Дніпро” проілюстрована у таблиці 4.

Таблиця 4

Динаміка чисельності працюючих готелю „Дніпро”

2000	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007
Персонал готелю „Дніпро”, чол.	1015	1023	1020	1024	1055	1107	1078	1230

Графічно динаміка чисельності працюючих відображена на рис.5.

Рис. 5 Динаміка чисельності працюючих готелю „Дніпро”

Як видно із даних, наведених у таблиці 4 чисельність працюючих у досліджуваному готельному підприємстві збільшилась на 215 чол., що свідчить про збільшення обсягів обслуговування та продажу послуг.

3. Перспективи та шляхи покращення обслуговування

Відомо, що в будь-якій справі людська праця є важливим детермінантом прибутковості, але у сфері обслуговування людської праці набуває таке значення, при якому само існування єдиного господарського механізму ставитися в пряму залежність від кількості і, зокрема, від якості самої праці. Останнім часом людському чиннику в індустрії гостинності приділяється важлива увага.

Якщо ви попросите будь-якого керівника готелю назвати за пунктами умови, завдяки яким готельне господарство може рости і процвітати, то одним з перших він назве персонал. Це означає, що керівник розуміє яку роль відіграє якість обслуговування в конкурентній здатності готелю. Будь-який працівник готелю повинен вірити, що його власна якість обслуговування - така, якого чекає від нього клієнт - є найважливішим завданням в роботі. Споживачі з великим нетерпінням вимагають кращого обслуговування, і ті готелі, які здатні завдяки своєму персоналу надати краще обслуговування, опиняються у вигіднішому, в порівнянні зі своїми конкурентами, положенні.

Створення для робітників і службовців сприятливого клімату для роботи робить можливим вищий рівень трудової активності, який, будучи правильно організований, стимулює високу трудову активність кожного і відбивається на доходах підприємства в цілому.

Сприятливий клімат для роботи полягає в наступному:

· Справедливий процес підбору і розставляння кадрів;

· Наявність на кожному робочому місці закріплених у письмовій формі службових обов'язків (посадова інструкція), які б встановлювали критерії оцінки виконання норм і стандартів;

· Оцінка потреб в підвищенні кваліфікації працівників і умови підвищення кваліфікації з погляду просування по службі; і підвищення заробітної плати (підвищення розряду);

· Постійне підвищення кваліфікації;

· Перевірки роботи всього персоналу, що проводяться періодично;

· Програма заохочень і умови заохочення працівників підприємства на всіх рівнях;

· Офіційний план просування працівників по службових сходах, що містить критерії і умови просування;

· Періодичне підвищення рівнів заробітної плати з метою збереження конкурентності існуючих розцінок;

· Періодичне вдосконалення системи пільг для тих, що працюють з метою збереження їх конкурентності;

· Зафіксовані в документальній формі цілі і завдання підприємства в питаннях скорочення штатної чисельності, узгоджені з колективом працівників;

· Порядок розгляду трудових суперечок, обов'язковий для виконання адміністрацією.

Хочеться ще раз відзначити, що процес підбору персоналу є дуже важливим. Справа ця делікатна і тонка, оскільки особові якості обслуговуючого персоналу мають бути адекватні характеристикам клієнтури. Поважно провести процес підбору кадрів в його логічній послідовності, оскільки поспішне призначення на посаду, що звільняється, без необхідного підбору може привести до серйозних негативних наслідків в майбутньому.

Перший спосіб полягає в просуванні осіб, що вже працюють на готельному підприємстві, а другий - шляхом залучення кандидатів з боку. Необхідно визначити критерії, по яких ви найматимете людей. Визначити, яким стандартам повинен відповідати обслуговуючий персонал, яким - співробітники, що виконують функції керівника.

Просування працівників по службових сходах наочно демонструє можливості професійного зростання на готельному підприємстві, позитивно впливаючи на моральний стан колективу. Головною перевагою при ухваленні на роботу нової людини є те, що нові працівники володіють вищою кваліфікацією, і якщо адміністрація ставить одному із завдань в кадровій політиці залучення нових ідей і швидке підвищення якості робіт, просування своїх працівників навряд чи зможе допомогти в рішенні цієї задачі.

Для нового працівника має бути підготовлена програма навчання. Вона має бути наближена до функціональних обов'язків працівника, а також враховувати декілька більший обсяг знань, оскільки слід мати на увазі можливу перспективу подальшого просування працівника по службі.

Необхідно для кожного підрозділу підібрати наставників, які б відповідали за навчання нових співробітників. В ролі наставників повинні виступати не просто відмінні професіонали, але і люди, що уміють знаходити підхід до інших. Безпосередній керівник, наставник і новий співробітник повинні щодня зустрічатися для обговорення процесу навчання. Зворотний зв'язок допоможе удосконалити програму навчання. Навчання нового працівника продовжується і тоді, коли він приступає безпосередньо до виконання своїх службових обов'язків. Але воно повинне зачіпати не лише працівників, що знов прийшли. Програма повинна розповсюджуватися також і на старий персонал і бути розрахована на підвищення його кваліфікації. Для співробітників, бажання, що мають, і можливість просуватися по службових сходах, має бути розроблена програма, що включає навчання в суміжних підрозділах.