Социально-экономические тенденции развития предприятия и их влияние на организацию корпоративного управления на примере ОАО "Сарапульский радиозавод" (стр. 15 из 19)
Отчисления прекращаются, когда резервный капитал достигает размера, определенного уставом. В 2005-2007 гг. отчисления в резервный капитал не производились, так как его сумма соответствовала сумме, требуемой законодательством РФ и Уставом.
Рис. 26. Структура использования прибыли в 2005 году, % 
Рис. 27. Структура использования прибыли в 2006 году, %
Рис. 28. Структура использования прибыли в 2007 году, %
Как показывают данные табл. 31, прибыль ОАО «СРЗ» выполняет в основном воспроизводственную функцию. Так, доля чистой прибыли, направленной на развитие производства составила в 2005 году 79%, в 2006 году уже 82%, в 2007 году 82%.
Предприятие также использует потребляемую часть прибыли на социальное развитие – выплаты премий по итогам года. Так, в 2005 году на социальное развитие было направлено 16%, в 2006 году 13%, в 2007 году 11% прибыли, подлежащей распределению. При этом как показывают данные табл. 31, о распределении 991 тыс. руб. чистой прибыли не принято решения. Поэтому за счет этой суммы можно осуществить первоначальные вложения в предлагаемую систему мероприятий.
Текущее финансирование мероприятий, направленных на совершенствование корпоративного управления ОАО «Сарапульский радиозавод» в области социально-экономического развития предприятия необходимо осуществлять как за счет включения в себестоимость продукции (расчет премиальных выплат), так и за счет фонда социального развития (остальные мероприятия). При недостатке средств фонда социального развития, на собрании акционеров можно принять решение о текущем финансировании мероприятий за счет некоторого снижения дивидендных выплат. В будущем реализация мероприятий позволит увеличить прибыль предприятия и сумма дивидендных выплат, соответственно, вырастет.
4.3. Анализ достоинств и недостатков предлагаемых решений
Выявим перечень достоинств и недостатков предлагаемых управленческих решений. С этой целью необходимо воспользоваться данными табл. 32.
Таблица 32
Достоинства и недостатки предлагаемых управленческих решений
| Достоинства | Недостатки |
| Создание социологической службы | |
| Создание социологической службы будет способствовать созданию атмосферы гласности на предприятии. При этом руководство получит возможность вести мониторинг реализации социальных стратегий | Имеется риск, что руководство предприятия не будет пользоваться данными социологической службы при принятии реальных управленческих решений |
| Создание советов трудовых коллективов в каждом подразделении | |
| Советы трудовых коллективов позволят оперативно выявлять потребности работников предприятия, а также доводить до сведения и разъяснять решения руководства | Имеется риск, что руководство предприятия не будет прислушиваться к решениям советов трудовых коллективов предприятия |
| Совершенствование системы премиальных выплат | |
| Пофакторная система премирования работников, позволит сделать систему премиальных выплат справедливой и «прозрачной» и повысить ее мотивирующую роль | Без проведения необходимой разъяснительной работы в трудовых коллективов мотивирующая роль системы может быть недостаточной |
| Внедрение стимулирующих выплат за рацпредложения | |
| Внедрение дополнительных выплат за рацпредложения позволит повысить как экономическую эффективность производства, так и материальную обеспеченность рационализаторов | Существенных недостатков не выявлено |
Выявим два приоритетных управленческих решения. В процессе проведения исследования, данный вопрос был задан специалистам консалтинговой фирмы ООО «Экономико-правовой центр» (г. Ижевск), который, как уже указывалось выше, осуществляет консультирование руководства ОАО «СРЗ» по экономическим и правовым вопросам. Отбор проблем по значимости осуществляли четыре эксперта (на основе 10-бальной шкалы). При этом были получены следующие усредненные ответы (см. табл. 33).
Таблица 33
Выбор наиболее приоритетных управленческих решения в области совершенствования корпоративного управления социально-экономическим развитием ОАО «СРЗ»
| Наименование | Весомость (баллы по десятибалльной шкале) |
| Создание социологической службы | 4,9 |
| Создание советов трудовых коллективов в каждом подразделении | 4,7 |
| Совершенствование системы премиальных выплат | 8,9 |
| Внедрение стимулирующих выплат за рацпредложения | 7,5 |
Как показало исследование – наиболее приоритетные управленческие решения: совершенствование системы премиальных выплат; внедрение стимулирующих выплат за рацпредложения.
4.4. Выбор управленческого решения
В процессе прохождения преддипломной практики была введена в действие многофакторная система для расчета премий руководителей цехов, отделов и участков. В соответствии с Положением о премировании за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности работников по итогам анализируемого месяца установлена ставка премирования, равная 50% к тарифному заработку. Рассмотрим пример в отношении начальника сборочного цеха №2. Так, начальнику инструментального цеха начислен базовый заработок в сумме 17100 руб. в месяц. Сумма премии, определенная в соответствии с финансовым результатом деятельности предприятия равна 17100*0,50 = 8550 руб. Проведем расчет премии, используя предлагаемую систему оплаты труда.
Пусть балльные оценки факторов премирования будут следующими:
-выполнение плана производства – 3 балла (выполнение на 102%);
-относительный размер брака по цеху– 3 балла (брак 0,42%);
-необоснованное отклонение от бюджета цеха – 2 балла (необоснованное отклонение 3,1%);
-организаторские способности – 4 балла (качество выражено сильно);
-уровень самообразования – 3 балла (активно участвует в самообразовании, но положительного опыта не распространяет);
Рассчитаем премию начальника цеха (Sпр): Sпр = 8550 * ((0,4*3 + 0,4*3 + 0,2*2 + 0,1*4 + 0,1*3) / 4 = 3550 * (3,5/4) = 8550*0,87 = 7438 руб.
В итоге за месяц заработная плата начальника цеха может составить 17100+7438 = 24538 руб. Если бы данная система оплаты труда не применялась, то работник бы получил заработную плату за анализируемый месяц в размере 17100 +8550 = 25650 руб. В результате перерасход бы составил 1112 руб. в месяц. Проведем анализ показателей за анализируемый месяц и среднемесячных показателей за предыдущий период (год) по деятельности начальника сборочного цеха– табл. 34.
Таблица 34
Показатели деятельности цеха до и после внедрения предлагаемой системы премирования руководителей подразделений
| Показатель | Среднемесячное значение за предшествующий месяц | Значение в анализируемом месяце | Отклонение |
| Объем производства по цеху в суммовом выражении, тыс. руб. | 22260 | 24040 | 2144 |
| Прибыль, тыс. руб. | 1981 | 2163 | 182 |
| Заработная плата руководителя цеха, руб. | 25650 | 24538 | -1112 |
| ФОТ по цеху, тыс. руб. | 2501 | 2475 | -26 |
До введения системы премирования руководителей подразделений среднемесячный прирост прибыли составлял 101 тыс. руб. в месяц. Таким образом, необходимо сделать вывод, что прирост прибыли при реализации мероприятия прогнозно составит 182 – 101 = 81 тыс. руб. в месяц или 81 х 12 = 972 тыс. руб. в год, и это только по одному цеху.
Как показывают данные табл. 28, при анализе показателей работы цеха, после внедрения предложенной системы премирования руководителей цехов и участков, отмечено положительное отклонение от среднемесячных значений объема производства и прибыли цеха. Значение прибыли получено на основе данных ежемесячной отчетности бухгалтерии ОАО «СРЗ». При этом заработная плата руководителя цеха несколько снизилась за счет того, что комплекс трудовых показателей начальника не достиг требуемых в соответствии с новой системой премирования критериальных значений. Следует отметить, что за счет аналогичного снижения заработной платы начальников участков цеха в целом по цеху фонд оплаты труда (ФОТ) снизился. Укажем, что при достижении работниками необходимых показателей трудовой деятельности (для руководителей показатели представлены выше), будет увеличиваться как базовый размер премирования, рассчитанный в соответствии с финансовым результатов предприятия (за счет роста объемов производства и реализации), так и коэффициент премирования (за счет увеличения составляющих комплекса бальных показателей расчета премии). При этом руководящий состав будет мотивирован к развитию качеств менеджера (организаторские способности), повышению самообразования, а это в конечном итоге будет способствовать росту объему производства и, конечно же, в будущем росту премиальных выплат. Таким образом, налицо эффективность реализации мероприятия по совершенствованию материального стимулирования.