Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, то этому вопросу при анализе уделим большее внимание (табл. 2.15)
Таблица 2.15 - Данные о движении персонала
| Показатель | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. |
| 1. Численность персонала на начало года | 10117 | 9685 | 9334 |
| 2. Приняты на работу | 1359 | 650 | 351 |
| 3. Выбыли | 1581 | 782 | 463 |
| 4. Численность персонала на конец года | 9895 | 9553 | 9222 |
| 5. Среднесписочная численность персонала | 10090 | 9648 | 9277 |
| 6. Коэффициент оборота по приему работников (с.2/с.5) | 0,13 | 0,07 | 0,04 |
| 7. Коэффициент оборота по выбытию работников (с.3/с.5) | 0,16 | 0,08 | 0,05 |
| 8. Коэффициент текучести кадров ((с.3.1+с. 3.2)/с.5) | 0,003 | 0,002 | 0,002 |
| 9. Коэффициент постоянства кадров ((с.1–с.3)/с.5) | 0,85 | 0,92 | 0,96 |
Судя по данным о движении персонала, предприятие характеризуется низкими коэффициентами по текучести, выбытию, высоким постоянством персонала – 96%.
ОАО «АНХК» набирает персонал из числа местного населения. Г. Ангарск обладает квалифицированными работниками. Доля местного населения в общей численности персонала ОАО «АНХК» равна 99,95%. Практика предпочтительного найма местного населения распространяется не только на производственный персонал, но и на руководящий состав. На 2008 г. доля местных руководителей составляет 99,95%.
Вместе с тем, при осуществлении планов развития ОАО «АНХК», может возникнуть риск дефицита квалифицированной местной рабочей силы (особенно высококвалифицированного). Дополнительный персонал может быть привлечен на договорных условиях, по более дорогой цене.
В основе системы мотивации персонала ОАО «АНХК» лежат следующие принципы:
• конкурентоспособный уровень заработной платы, устанавливаемый в зависимости от качества и производительности труда работника и результативности предприятия;
• широкие возможности для профессионального развития и карьерного продвижения;
• пакет социальных льгот и гарантий.
Ответственными за реализацию политики в отношении персонала в подразделениях Компании являются руководители подразделений.
ОАО «АНХК» в политике сферы оплаты труда работников подходит с позиций строго соблюдения трудового законодательства и действующих коллективных договоров, своевременной выплаты заработной платы и уплаты налогов, взносов в пенсионный фонд, фонд социального страхования и прочих обязательных платежей.
Уровень заработной платы на предприятиях Компании в большинстве случаев превосходит средний уровень заработной платы по региону (табл. 2.16, рис. 2.2). Величина этого разрыва определяется производительностью труда работников и результативностью предприятия в целом.
Таблица 2.16 - Заработная плата в ОАО «АНХК»
| Показатель | 2009 г. | 2008 г. | 2007 г. |
| 1. Среднесписочная численность работников (чел.). | 9277 | 9648 | 10 090 |
| 2. Затраты на оплату труда (тыс. руб.). | 2 328 057,10 | 1 474 286,80 | 1 238 011,50 |
| 3. Отчисления на социальные нужды (тыс. руб.), в т. ч.: | 421 937 | 417 824 | 240 092 |
| 3.1. В Фонд социального страхования (тыс. руб.) | 29676 | 23988 | 43 058 |
| 3.2. В Пенсионный фонд (тыс. руб.) | 344319 | 349135 | 152 541 |
| 3.3. На медицинское страхование (тыс. руб.) | 47943 | 44701 | 38 994 |
| 4. Средняя месячная заработная плата работников (стр.1/стр.2, руб.) | 20 912 | 12 734 | 10 225 |
Штатное расписание и размер фонда оплаты труда в ОАО «АНХК» составляются самостоятельно, и утверждаются ОАО «ЮКОС». В состав ежемесячной заработной платы, как правило, входят фиксированная тарифная часть, доплаты за условия труда, а также премиальные выплаты в соответствии с индивидуальными и коллективными результатами работы. Для ряда профессий, по которым индивидуальные результаты труда легко измеримы, в Компании применяется также сдельная система оплаты, в остальных случаях - повременная система.
Система премирования направлена на повышение заинтересованности каждого работника в своей личной результативности и успехе Компании в целом. Работники, внесшие наибольший вклад в успех Компании или принявшие участие в решении наиболее трудных задач, поощряются премиями в зависимости от конкретных результатов труда. Размер премиального фонда и порядок премирования руководители структурных подразделений Компании устанавливают самостоятельно в зависимости от поставленных задач и специфики деятельности каждого работников.
Оплата труда руководителей регулируется индивидуальными трудовыми договорами, обеспечивающими возможность привлечения менеджеров высшей квалификации. Премиальная составляющая в оплате труда руководителей зависит от достижения ими определенных целей в рамках индивидуально устанавливаемой системы ключевых показателей результативности. Сумма премиальных выплат может достигать половины и более от общей величины получаемого руководителем вознаграждения.
В ОАО «АНХК» действует Положение о премировании работников по итогам работы за год. Положение служит повышению заинтересованности работников в выполнении плановых заданий, снижении затрат на производство единицы продукции, совершенствовании технологических процессов. Общий премиальный фонд устанавливается в виде процента от операционной прибыли Компании и распределяется между подразделениями в зависимости от выполнения ими комплекса из шести-семи ключевых показателей результативности, устанавливаемых для каждого из подразделений в соответствии с характером решаемых им задач.
Премиальный фонд каждого подразделения делится на две равные части, одна из которых распределяется между всеми сотрудниками подразделения пропорционально их зарплатам, а выплаты из второй части устанавливаются руководителем подразделения исходя из индивидуального вклада каждого сотрудника в общий результат. Таким образом, вознаграждение каждого сотрудника связывается прозрачным образом с результативностью Компании в целом, результатами работы подразделения и индивидуальным вкладом данного сотрудника.
3. Управление социальными рисками ОАО «АНХК» в интересах социального развития территории
Большинство компаний ежегодно публикуют социальные отчеты, а некоторые даже подвергаются независимой оценке социальной ответственности – социальному аудиту. Все крупнейшие аудиторские компании предлагают своим клиентам разные виды услуг по аудиту социальной деятельности. Нефтяные компании ВР и Shell проходят регулярный социальный аудит, публикуя его результаты в своем социальном отчете.
В мировой практике приняты несколько основных форм социальной отчетности:
– отчет в свободной форме,
– комплексный отчет по методу тройного итога (Triple Bottom-Line), методу Лондонской группы сравнительного анализа (London Benchmarking Group), методу группы корпоративного гражданства (Corporate Social Citizenship) или другому подобному методу,
– стандартизированный отчет (AA1000, SA8000, GRI и т. д.).
Самая распространенная форма отчетности – свободная, ее используют большинство компаний в России. Она сводится к выпуску красочных буклетов о благотворительных программах компании, поддержке ею образования, здравоохранения, культуры и спорта. Эта форма очень удобна для компании, однако не может обеспечить достоверность отчета и сравнимость его с другими подобными документами, не способствует оценке и признанию со стороны международных организаций. Отчет в свободной форме обычно предназначен исключительно для внешних аудиторий и не предполагает проведение социального аудита.
Отчет в стандартизированной форме является более серьезным документом, признанным в международном сообществе. Самыми распространенными стандартами являются ISO14000, SA8000, AA1000 и GRI.
ISO14000 является стандартом мероприятий по охране и рациональному использованию окружающей среды Международной организации по стандартизации. SA8000 – всемирный стандарт по принципам этичной торговли.
В зависимости от потребности компания выбирает наиболее подходящий для нее стандарт отчетности. Например, GRI способствует повышению конкурентоспособности компании в области привлечения инвестиций и участия в тендерах международных организаций. АА1000 носит универсальный характер и подходит больше для компаний, деятельность которых оказывает значительное воздействие на общество (например табачные компании). SA8000 больше ориентирован на соблюдение трудового законодательства и экологических норм и подходит для компаний, которые хотят получать заказ от государства.
Эти стандарты используют комплексный подход, но отличаются более высокими требованиями к сбору информации. В их основе лежат некоторые общие принципы: