Директивный стиль (подчиненный понимается только как элемент организационной структуры, исполнитель решений, оплачиваемый работник) или стиль, ориентированный на результат (подчиненный понимается как производственный фактор, некоторая функция), по существу означают «уход» менеджера с линии руководства, полноценной интеракции с персоналом к другим, концептуальным или структурным (администрирование и управление процессом) компонентам деятельности менеджера. Стили руководства, в которых абсолютно доминируют структурные (управление) или концептуальные компоненты деятельности менеджера, следовало бы в буквальном смысле этого слова назвать стилями «неруководства» персоналом. Воздействие на групповую динамику в этих случаях оказывается опосредованным структурными компонентами деятельности менеджера и является своего рода «незапланированным» заранее и не всегда предсказуемым эффектом.
Концептуальный стиль как доминирование в работе менеджера интеракции с ситуацией и решения проблем, отсутствующий в упомянутых выше классификациях, характеризуется следующими признаками:
—многомерное, интегративное, системное мышление,
—стратегическое мышление,
—мышление в иерархии проблем и решений,
—чувствительность к «слабым сигналам»,
—адекватное использование экспертов,
—умение справляться с сомнениями, неопределенностью и многозначностью (информации, ситуаций, проблем, людей),
—ориентация на будущее.
Подчиненные для менеджера концептуального стиля являются либо частью решаемых им проблем (компоненты или источники проблем) или участниками решения проблем в той мере, в какой они являются экспертами в определенной предметной области [18]. Наконец, стиль менеджера может характеризоваться высокой выраженностью всех ориентации (и на концептуальную работу, и на администрирование и управление процессом, и на руководство персоналом). Поскольку для одного реального человека играть все роли сразу очень трудно, такая роль была названа выше «менеджер из учебника». Обычно данную интегративную роль совместно выполняет хорошо «сколоченная» команда менеджеров, в которой существует полный набор ролей (администратора, инноватора, продуцента, интегратора), распределенных между членами команды. Однако существуют и приятные исключения из этого правила (например, всемирно известные менеджеры Л. Якокка, А. Морита). В этом смысле говорят о харизматическом руководстве, сочетающем, с одной стороны видение будущего и перспективную постановку задач, а с другой — способность создать у персонала позитивные ожидания относительно будущего и устремленность к постановленным целям, умение вызвать доверие и позитивные чувства к руководству.
В представлениях о стилях руководства, на которых мы остановились выше, рассматриваются поведенческие проявления различных индивидуальных ориентации менеджера. Однако при этом открытым остается вопрос о том, в каких ситуациях какой стиль эффективнее. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо ввести признаки, описывающие вариации управленческих ситуаций, и связать стили руководства с эффективностью в различных классах ситуаций. Таким образом, появляются три класса переменных, описывающих процесс руководства: характеристики ситуации, характеристики стиля руководства и показатели эффективности работы подразделения.
В модели, предложенной Ф. Фидлером, выделяются три ключевых признака ситуаций:
Структурированность задач: Ф. Фидлер заимствует известную таксономию задач по следующим частным признакам: специфичность решений, возможность проверки корректности решений, ясность представлений о цели, число путей, которыми цель может быть достигнута; структурированность может быть «высокой» или «низкой» [21].
Позиционная власть руководителя: руководитель может иметь сильные или слабые власть и полномочия, широкие или ограниченные возможности вознаграждать или наказывать, т. е. позиция может быть «сильной» или «слабой». Отношения подчиненных и руководителя: они могут быть «хорошими» или «плохими». Ф. Фидлер показал, что ориентированный на персонал или на задачу стиль руководства в разной степени эффективен для разных управленческих ситуаций. Авторитарный, ориентированный на задачу, стиль руководства хорош в экстремальных ситуациях (очень благоприятных — хорошие отношения, структурированные задачи, сильная позиция, или очень неблагоприятных — плохие отношения, неструктурированные задачи, слабая позиция).
В модели руководства «путь — цель» используются две группы ситуативных переменных: характеристики персонала (потребности, способности, опыт, чувство собственной значимости, локус контроля), характеристики внешней среды (структура задач, формальная система власти, рабочие группы).
В качестве показателя результативности стиля используется удовлетворенность сотрудников работой, достижениями, руководителем. Наконец, в модели П. Херси и К. Бланшара в качестве ситуативной переменной принимается уровень зрелости подчиненных, включающий уровень мотивации и готовность к решению задачи (квалификация, опыт). Поскольку зрелость определяется по отношению к каждому классу задач, задача как таковая входит в определение уровня зрелости сотрудников. В качестве стилевой характеристики выбирается опять-таки ориентация на задачу или человеческий фактор. Ориентация на задачу связана преимущественно с акцентированием структурных компонентов деятельности менеджера. При низком уровне зрелости эффективным признается стиль, ориентированный на задачу, при среднем уровне предпочтителен высокий уровень ориентации и на задачу, и на персонал. При высоком уровне зрелости — эффективной оказывается низкая ориентация и на персонал, и на задачу.