4.Контроль неуспеха: после неудачи в реализации решения «ориентированные на состояние» малоэффективны при новых попытках решения, поскольку сосредотачиваются на переживании прошлых неудач, и происходит субъективное «наложение» прошлой ситуации на актуальную, что приводит к перегрузке кратковременной памяти и ошибкам.
Таким образом, принятие решений связано с интеракцией личности менеджера и ситуации. Сама необходимость принятия решений и степени свободы менеджера в выборе решений определяется характером управленческих ситуаций, типом организации и должностной позицией менеджера. С точки зрения необходимости, свободы или, напротив, рутинности принятия решений, ситуации описываются показателем рестриктивности — свободы действий [20].
Под рестриктивностью понимается мера исключения возможности изменения ситуации за счет действий субъекта, мера нежелательности или невостребованности активных целенаправленных действий. Показатель рестриктивности ситуации включает в себя шесть признаков, это:
1.Временная структура: навязанный ритм работы — самостоятельное структурирование рабочего времени.
2.Пространство действий: привязанность к рабочему месту — частые перемещения.
3.Социальные отношения: индивидуальная — групповая работа, кооперация — конкуренция.
4.Ответственность и контроль: внешний контроль — самостоятельный контроль рабочего времени, содержания и результатов деятельности.
5.Квалификация и требования к результатам деятельности: высокая — низкая квалификация, однообразные — творческие требования.
6.Нагрузка: степень самоопределения нагрузки в разные периоды времени.
Принятие решения предполагает не только взаимодействие с ситуацией, но и взаимодействие с персоналом. Менеджер может индивидуально выполнять концептуальную работу (от осознания проблемной ситуации до постановки задачи) и санкционировать решения, а поиск вариантов решения поручать подчиненным или участвовать в групповом решении задач подчиненными.
В разработанной Р. Бейлсом интеракционистской концепции группового решения задач выделяются два аспекта групповой деятельности:
Первый аспект. Внешняя ситуация группы: задача приходит в группу извне, отражает требования внешней среды (формулируется руководителем), и процесс решения задачи означает сначала нарушение, а затем восстановление равновесия группы с внешней средой, все взаимодействия (интеракции) членов группы по поводу содержания задачи соответственно являются «задачными» интеракциями, которые развертываются в следующей последовательности: ориентация в ситуации — оценка направлений решения задачи — контроль (попытки членов группы повлиять и убедить Друг друга).
Второй аспект. Поскольку попытки решения задачи, как правило, приводят к разнообразию точек зрения и отстаиваемых членами группы решений, сложившаяся структура отношений в группе нарушается, возникают новые «клики» и коалиции: например, друзья могут оказаться «по разные стороны линии фронта» в групповой дискуссии и яростно защищать разные варианты решений (которые могут касаться и их доходов, авторитета, перспектив карьеры и прочих жизненно важных интересов), т. е. изменяется внутренняя ситуация группы, поэтому в ней начинаются процессы восстановления структуры и целостности группы, ее реинтеграции, т. е. социально-эмоциональные интеракции, реализующиеся в следующей последовательности принятие совместного решения как содержательной основы объединения группы - снятие напряженности (психологическая поддержка обиженных, «проигравших» в отстаивании своего варианта решения) — интеграция группы (после принятия решения в новой групповой ситуации меняется, в зависимости от принятого решения, статус членов группы, и каждому ее члену надо найти свое место в изменившейся групповой структуре) [19].
Таким образом, процесс решения задачи сопровождается внутригрупповыми интеракциями, направленными на то, чтобы обеспечить соответствие структуры группы новой задаче, т. е. соответствие внутренней и внешней ситуации группы. Структурные изменения группы под воздействием все новых и новых задач являются основной линией групповой динамики.
Факторный анализ эмпирических данных (наблюдений, тестовой диагностики, взаимных оценок членов группы) позволил выделить три основных измерения положения индивидуума в группе в процессе группового решения задач:
—Место в позиционной иерархии (лидер— ведомый).
—Вклад в решение задачи (выдвижение и развитие идей).
—Вклад в групповую эмоциональную атмосферу (позитивный — негативный).
Соответственно, участвуя в групповом решении задач, менеджер должен распределять свое внимание по трем на правлениям:
—Регулировать отношения членов группы: «делать свою политику» в отношении персонала.
—Отслеживать содержательное продвижение в решении задачи.
—Заботиться об оптимальной атмосфере групповой работы.
Следовательно, взаимодействие с ситуацией и персоналом образует два тесно взаимосвязанных процесса управления, поскольку вовлечение подчиненных в процесс принятия решений важно как с точки зрения повышения эффективности решения задач, так и с точки зрения влияния на процесс формирования рабочей группы. Соответственно, у менеджера сосуществуют два взаимосвязанных класса целей: во-первых, обеспечить эффективное решение задач, во-вторых, через управление процессом их решения воздействовать на групповую динамику.
В зависимости от того, как и на что менеджер обращает больше внимания (собственно на задачи или на формирование группы), выделяют различные стили руководства.
Стили руководства могут различаться по степени привлечения подчиненных к принятию решений, образуя некий континуум между двумя полюсами: авторитарным стилем и демократическим.
Б. Керн приводит простую схему, иллюстрирующую взаимопонимание руководителя и подчиненных при предложении решения:
— «Сказано — еще не значит услышано»,
— «Услышано — еще не значит понято»,
— «Понято — еще не значит согласовано»,
— «Согласовано — еще не значит сделано»,
— «Сделано сейчас — еще не значит, что будет делаться всегда».
Стили могут различаться также с точки зрения ориентации на задачу или на персонал. Эти две ориентации рассматриваются как два «измерения» стиля руководства. В работах, проведенных в университете штата Огайо, идентифицированы два взаимно независимых фактора: структурированием руководителем рабочих ролей сотрудников для достижения целей подразделения [20].
«Принятие во внимание» — принятие во внимание ожиданий чувств и потребностей сотрудников. В Мичиганском университете выделены два измерения стиля руководства:
«Ориентация на продукцию» — сотрудники рассматриваются как инструмент достижения организационных целей, задачи, отношения и роли внутри группы точно определены, основную часть решений принимает руководитель, в случае необходимости используются власть и принуждение для осуществления решений руководителя, хотя и признается важность потребностей и целей подчиненных, но они находятся на периферии внимания руководителя.
«Ориентация на персонал» — подчеркиваются межличностные аспекты работы, руководитель проявляет интерес к потребностям и целям подчиненных и пытается их понять, личность и индивидуальность подчиненных принимается, руководитель готов принять участие в обеспечении их личностного роста, поддержать самореализацию в работе, руководитель в установленных рамках расположен к делегированию решений и поддерживает само- и соопределение сотрудников.
Отрицательная корреляция стилей означает склонность популяции руководителей к односторонней ориентации, позитивная корреляция — к сочетанию ориентации, их балансировке, обеспечивающей наивысшую эффективность руководителя.
Р. Блейк и Д. Моутон выделили также две, сходные с описанными выше, ориентации руководителей: «интерес к продукции или достижению рабочих целей» и «интерес к сотрудникам». Сочетания высоких, средних и низких значений двух ориентации описаны как отдельные, дискретные стили руководства, т. е. дана дифференцированная картина пяти основных стилей руководства. Нетрудно заметить, что в различных описаниях двух основных измерений стиля руководства присутствуют общие признаки: структурные элементы работы менеджера, привлечение подчиненных к участию в принятии решений и характер отношения к сотрудникам [12].
Существуют и более дифференцированные представления о стиле руководства, например четырехкомпонентная модель, включающая в себя четыре измерения стиля: «Поддержка» — поведение руководителя, направленное на усиление чувства значимости и признания у подчиненных.
«Облегчение межличностных интеракций» — развитие выбывающих удовлетворенность межличностных отношений на рабочем месте. «Подчеркивание групповых и организационных целей» — побуждение к достижению целей деятельности на высоком уровне качества. «Облегчение работы и условий труда» — улучшение рабочего процесса и условий труда: планирование, координация, обеспечение средствами труда и т. д. В модели руководства «путь — цель» к стилевым характеристикам отнесены: создание дружественного климата. Директивное руководство: сообщение сотрудникам, что от них ожидается, ожидание соблюдения норм и правил, координация, учет их мнений перед принятием решений. Ориентированное на достижения руководство: четкая постановка целей, ожидание высоких достижений, поиск путей повышения результатов.
Описанные выше стили руководства различаются в двух отношениях: во-первых, преимущественной ориентацией на руководство людьми или на другие компоненты деятельности менеджера, и, во-вторых, тем, как понимается менеджером руководство само по себе. Дж. Келли говорил, что для того, чтобы выполнять какую-то роль по отношению к другим людям, надо понимать, как эти люди воспринимают и понимают окружающий мир и какие роли они в действительности способны принять. Поэтому понимание менеджером руководства зависит от того, какие роли он приписывает своим подчиненным, какие роли считает допустимыми для них, принимает или игнорирует. Менеджер может видеть в подчиненном лицо, способное самостоятельно принимать решения, партнера по коалиции, мотивированного индивидуума. В описанных выше концепциях стиля руководства встречаются в разных сочетаниях различные варианты понимания менеджером роли своих подчиненных [16].