Розробка бізнес-плану реалізації проекту по випуску нової продукції на ВАТ "Іскра" (стр. 10 из 13)
c2кр = ХИ2ОБР(0,05;п - 1).
Якщо розрахункове значення критерію Пірсона більше критичного, виходить, коефіцієнт конкордації — статистично значимий.
Процес обчислення коефіцієнта конкордації представлений у табл. 13.
К = 0,78, це означає, що думка експертів погоджені. Розрахункове значення коефіцієнта Пірсона перевищує критичне, що свідчить про те, що в даному випадку коефіцієнт конкордації статистично значимий.
На основі усього вище викладеного можна продовжувати подальший аналіз даних, отриманих при проведенні експертизи. Для того щоб визначити, який же ризик, на думку експертів, є найбільш небезпечним, а яким ризиком можна тимчасово зневажити, можна скористатися методом групової експертної оцінки. Даний метод полягає в тому, що кілька експертних оцінок (у нашому випадку 10) кожного фактора (ризику) зводяться до одержання єдиної групової експертної оцінки.
Проаналізуємо результат, отриманий у процесі рішення поставленої задачі за допомогою методу групової експертної оцінки, а саме отриманий вектор чисел:
На думку експертів, ризик, якому нам варто приділити більше уваги і який несе в собі велику небезпеку для ВАТ «Іскра» — це зростання цін на сировину й матеріали. Збільшення цін на сировину й матеріали приведе до зростання собівартості продукції й суттєво скоротить прибуток підприємства. Щоб мінімізувати даний ризик, потрібно мати налагоджені відносини з великою кількістю постачальників, тобто мати альтернативу: при підвищенні цін на сировину в одного постачальника буде можливість купити аналогічну продукцію в іншого постачальника, тільки за більш помірною ціною.
На другому місці, на думку експертів, стоїть ризик зменшення попиту й ризик появи аналогічного продукту. Для того, щоб мінімізувати перший ризик ВАТ «Іскра» , треба всіляко стимулювати попит на продукцію шляхом гнучкої цінової політики, забезпечення високої якості реалізованої продукції, забезпечення високого рівня сервісу і так далі. Що стосується другого ризику, то підприємство не може його мінімізувати, тому що, не виключено, що в майбутньому буде відкрите аналогічне виробництво й інші фірми зможуть потіснити позиції ВАТ «Іскра» на ринку. Однак, найважливіше для ВАТ «Іскра» — до появи конкуренції завоювати клієнтів і забезпечити себе постійною клієнтурою.
Інші ризики, на думку експертів, не є особливо небезпечними для ВАТ «Іскра» . Ризик залежності від постачальника малореальний, тому що, у місті мається близько 100 оптових складів, де можна замовити якісну продукцію, що стосується податкового ризику, то ми зможемо мінімізувати його, перейшовши на сплату єдиного податку.
Таблиця 18.
Процес обчислення коефіцієнта конкордації
| № | Ранги | Sj | dj | d2j | Ti | Kkon | c2p | c2kp | |||||||||
| 1 | 2 | 2,5 | 2 | 1 | 1 | 3 | 1,5 | 1,5 | 2 | 3 | 19,5 | -30,5 | 930,25 | 60 | 0,781 | 62,312 | 15,507 |
| 2 | 2 | 2,5 | 2 | 2 | 2 | 1,5 | 1,5 | 3 | 2 | 1,5 | 20 | -ЗО | 900 | 18 | |||
| 3 | 8 | 5,5 | 6,5 | 6,5 | 7,5 | 5,5 | 9 | 7 | 4,5 | 4,5 | 64,5 | 14,5 | 210,25 | 12 | |||
| 4 | 5,5 | 7,5 | 6,5 | 6,5 | 5,5 | 8 | 8 | 7 | 8 | 6 | 68,5 | 18,5 | 342,25 | 18 | |||
| 5 | 5,5 | 7,5 | 8,5 | 8,5 | 9 | 8 | 6,5 | 4 | 6 | 8,5 | 72 | 22 | 484 | 12 | |||
| 6 | 5,5 | 4 | 4 | 3,5 | 4 | 4 | 4,5 | 7 | 4,5 | 4,5 | 45,5 | -4,5 | 20,25 | 12 | |||
| 7 | 2 | 1 | 2 | 3,5 | 3 | 1,5 | 3 | 1,5 | 2 | 1,5 | 21 | -29 | 841 | 18 | |||
| 8 | 9 | 9 | 8,5 | 8,5 | 7,5 | 5,5 | 6,5 | 5 | 8 | 8,5 | 76 | 26 | 676 | 6 | |||
| 9 | 5,5 | 5,5 | 5 | 5 | 5,5 | 8 | 4,5 | 9 | 8 | 7 | 63 | 13 | 169 | 18 | |||
| 50 | 4573 | 174 | |||||||||||||||
Але варто врахувати, що такі ризики, як зниження цін конкурентів і збільшення виробництва в конкурентів, на даному етапі не небезпечні для ВАТ «Іскра» лише тому, що поки немає сильних конкурентів на ринку Київа та регіону. Однак значимість цих ризиків зросте з появою на ринку першого конкурента. Тоді з'явиться об'єктивна необхідність перегляду значимості даних ризиків.Розділ 3 Проблеми розробки та впровадження бізнес-плану на прикладі ВАТ «Іскра»
Потенційно в будь-якому бізнесі існує безліч можливостей. Тим, хто їх знаходить і грамотно використовує, набагато легше досягти позитивного результату. В умовах розвиненого ринку успіх може прийти тільки до того, хто вносить у свою справу щось нове, відмінне від пропонованого конкурентами. Ця новизна може стосуватися різних напрямів діяльності фірми. Входження на ринок з новим товаром, раціоналізація способів обробки сировини, надання додаткових послуг споживачам, цінове забезпечення конкурентоспроможності, відкриття нових ринків чи каналів збуту і т. д. - в усьому цьому присутній потенціал успіху. А виявлення цих можливостей бізнесу називається бізнес-ідеєю.
Бізнес-ідея - це запропонований засіб поліпшення ведення підприємницької діяльності з метою досягнення більш вагомого підприємницького успіху.
Хоч поява бізнес-ідеї є творчим актом, це не означає, що процес її появи та формулювання зовсім не керований. Справді, як і будь-який інший творчий процес, появу нових бізнес-ідей неможливо запрограмувати та формалізувати. Водночас він має визначені закономірності, врахування яких у методах управління фірмою допомагає стимулювати цей творчий процес. Саме в цьому і полягає основне завдання ділового розвитку фірми.
Реалізація ділового розвитку фірми має керуватися закономірністю впровадження бізнес-ідеї, згідно з якою далеко не кожна зі сформульованих пропозицій доводиться до логічного завершення. Лише 5-10 % від запропонованих ідей завершуються результативно. Цю особливість можна трактувати як закон успішності нових ідей [64, c. 157].
Ця межа успішності стосується не тільки безпосередньо бізнес-ідей. Вона зафіксована і в інших сферах творчої діяльності: конструюванні, розробці нових технологічних процесів, фундаментальних та прикладних науках. Наявність об'єктивної межі успішності свідчить про безперспективність спроб жорсткої системи управління життєвим циклом розвитку ідеї, тобто побудова такої схеми роботи з реалізації ділового розвитку фірми, за якої кожна ідея має проходити через чітко визначені стадії, а завершальним етапом її стає практична реалізація, позбавлена здорового глузду.
Про правильність цієї тези свідчить досвід колишнього СРСР щодо управління процесами науково-технічного прогресу. Маючи передову фундаментальну науку та систему освіти, країна безнадійно відставала у питаннях практичної розробки та впровадження нововведень. Головною причиною цього була система директивного планування, яка вимагала від розробників обов'язкового отримання ефекту від витрачених коштів. У результаті перед науковцями, конструкторами, технологами та виробничниками ставала дилема:
· ризикнути і здійснити спробу створити щось нове та ефективне, але при цьому поставити під загрозу виконання плану;
· скопіювати відоме технічне рішення, яке гарантує виконання планового завдання у визначений термін.
Прийняття першого шляху вело до великих неприємностей як у матеріальному, так і у психологічному плані, а тому здоровий конформізм підказував доцільність другого варіанта розвитку подій, що і визначало відставання у науково-технічному прогресі.
Одним із аспектів логіки впровадження бізнес-ідей є можливість відшкодування витрат, які були зроблені під час здійснення невдалих спроб з їх впровадження, за рахунок надприбутків від реалізацій плідних ідей.
За всієї умовності описаної в першій частині роботи схеми прийняття рішення та розробки бізнес-плану вона досить повно відображає логіку формування загального результату від впровадження нових ідей. Відповідно до цієї схеми 70 % нових ідей не втілюється у життя, 20 % - тільки компенсує кошти, які витрачені на їх реалізацію. Проте 10 %, які залишилися, дають такий ефект, який значно перекриває всі витрати на розробку та впровадження не тільки цих, а й усіх інших спроб здійснення нововведень.
Таким чином, щоб впровадження нових бізнес-ідей приносило потрібний ефект, їх має бути багато.