Очевидно, що існують серйозні причини для розподілу витрат допоміжних підрозділів. Обґрунтування цих причин залежить від точності та справедливості віднесення витрат.
При визначенні способів розподілу витрат допоміжних підрозділів необхідно керуватися співвідношенням витрат і вигод. Інакше кажучи, витрати на впровадження конкретних схем розподілу необхідно порівнювати з результатами, які планується одержати. Внаслідок такого підходу компанії намагаються використовувати легко вимірювані і легко зрозумілі бази розподілу.
ІІ. РОЗПОДІЛ ВИТРАТ ОДНОГО ПІДРОЗДІЛУ ДО ІНШОГО ПІДРОЗДІЛУ
2.1 Єдина ставка віднесення витрат
Будь-яка діяльність, у тому числі й виробнича, потребує затрат ресурсів. Затрати ресурсів підприємства у грошовому виразі для досягнення певної мети — це його витрати. Як відомо, витрати бувають інвестиційні (разові) і поточні. Інвестиційні витрати, чи просто інвестиції, спрямовуються на створення чи купівлю дохідних активів або соціальних благ.
Поточні виробничі та пов'язані з виробництвом витрати є циклічними або безперервними. Вони повторюються з кожним циклом виготовлення продукту (основні матеріали, технологічна енергія, зарплата виробничих робітників і тощо) або потрібні постійно для управління і підтримання виробничої системи в стані готовності (зарплата управлінського персоналу, орендна плата, амортизація основних засобів та ін.). Поточні витрати (далі — витрати) формують собівартість продукції і таким чином безпосередньо впливають на величину прибутку — головний показник діяльності підприємства. На рівні підрозділів внутрішньої кооперації, що є центрами витрат і не формують власного прибутку, витрати є основним показником ефективності їх діяльності (у зі ставленні з обсягом виготовленої продукції чи виконаної роботи).
Ураховуючи важливість рівня витрат для виробничої та іншої діяльності, їх формуванням слід управляти, у тому числі планувати за місцями, видами і носіями.
Планування витрат за місцями здійснюється для контролю за їх формуванням та для організації відповідальності за досягнутий рівень витрачання через порівняння фактичної і планової величин. Цей аспект планування витрат стосується безпосередньо підрозділів підприємства, які з точки зору центрального апарату управління підприємством є концентрованими місцями витрат і Центрами відповідальності за їх рівень.
Планування витрат за їх видами, тобто однорідними економічними елементами, показує ресурсний аспект витрат, що має важливе значення для аналізу собівартості продукції і виявлення резервів її зниження. До однорідних видів витрат (економічних елементів) належать матеріальні витрати, заробітна плата, відрахування на соціальні потреби, амортизаційні відрахування на відшкодування зносу основних засобів, амортизаційні відрахування на відшкодування зносу нематеріальних активів, інші витрати. Це загальна номенклатура елементів витрат, властива всім рівням управління на підприємстві. В окремих підрозділах у їх складі є певна специфіка. Так, у більшості підрозділів відсутній такий елемент, як амортизація нематеріальних активів, до складу витрат внутрішньокоопераційних виробничих підрозділів вводиться додатковий елемент — послуги власних підрозділів (ремонтного, інструментального, транспортного цехів тощо).
Планування витрат за носіями дає змогу визначити собівартість окремих видів продукції підрозділів, що є необхідною умовою організації внутрішньоекономічних відносин між ними, визначення рентабельності виробів підприємства й обґрунтування його цінової політики.
Дуже часто витрати допоміжного підрозділу розподіляються до іншого підрозділу за допомогою ставок віднесення витрат. У цьому випадку слід зосередити увагу на розподілі витрат одного підрозділу до іншого. Наприклад, відділ обробки даних може забезпечити даними інші кілька підрозділів компанії. Витрати на забезпечення роботи відділу обробки даних розподіляються між підрозділами-користувачими. [15;238]
Компанія «HamiltonandBarry» відкрила відділ ксерокопіювання, що повинен був обслуговувати три випускаючі підрозділи (департамент аудиту, податковий департамент та департамент управлінського консультування). Витрати відділу ксерокопіювання складають $26 190 постійних витрат (зарплата працівникам і оренда обладнання) і $0,023 на одну сторінку змінних витрат (папір і тонер). [20;86] Оціночні показники споживання послуг з ксерокопіювання (кількість сторінок) трьома випускаючими департаментами:
Департамент аудиту 945 000
Департамент податків 67 500
Департамент консультацій 108 000
Всього: 270 000
При використанні єдиної ставки віднесення витрат постійні витрати, $26 190, об'єднуються з оціночною сумою змінних витрат, $6210 (270 000 х $0,023). Загальна сума витрат, $32 400, ділиться на оціночну кількість копій, 270 000, що дає ставку в розмірі $0,12 на сторінку. Сума, що відноситься на випускаючі підрозділи, — це просто функція кількості копійованих сторінок. Припустимо, що фактичні показники становлять 92 000 сторінок для відділу аудиту, 65 000 для відділу податків і 115 000 для відділу консультацій. Загальна сума віднесених витрат відділу копіювання буде такою:
| Кількість | Ставка | Всього витрат | |
| Аудит | 92 000 | 0,12 | 11 040 |
| Податки | 65 000 | 0,12 | 7 800 |
| Консультації | 272 000 | 0,12 | 13 800 |
| Всього: | 32 640 |
Зверніть увагу, що використання єдиної ставки призводить до ситуації, коли постійні витрати сприймаються так, немов вони змінні. Насправді по відношенню до випускаючого підрозділу витрати на копіювання чітко змінні. Чи насправді відділу копіювання було потрібно $32 640 для копіювання 272 000 сторінок? Ні, йому було потрібно лише $32 446 [$26 190 + (272 000 х $0,023)]. Додаткова сума віднесених витрат — це результат того, що до постійних витрат ми ставились як до змінних.
Зверніть увагу на те, що відділ копіювання нарахував би менше за суму необхідних витрат, якщо фактична кількість надрукованих сторінок була б меншою за бюджетну. Ви можете визначити загальний показник нарахованих витрат за 268 000 сторінок ($0,12 х 268 000 = $32160) і порівняти його з показником понесених витрат $32 356 [$26 190 + ($0,023 х 268 000)].
2.2 Порівняння бюджетних і фактичних показників використання
Які витрати ми повинні розподіляти: бюджетні чи фактичні—при розподілі витрат допоміжного підрозділу між випускаючими? Відповідь така: бюджетні витрати. Є дві основні причини, чому ми розподіляємо витрати допоміжного підрозділу. Перша — віднести витрати на випущену продукцію. У цьому випадку розподіл бюджетних витрат допоміжного підрозділу — попередній етап у визначенні ставки накладних витрат. Пригадайте, ставка накладних витрат розраховується на початку періоду, коли фактичні показники витрат ще не відомі. Отже необхідно застосовувати бюджетні витрати. По-друге, розподілені витрати допоміжних підрозділів використовуються для оцінки результатів діяльності. У цьому випадку також між випускаючими підрозділами розподіляються саме бюджетні витрати допоміжного підрозділу.
Менеджери допоміжних і випускаючих підрозділів, як правило, відповідальні за результати діяльності своїх підрозділів, їхня спроможність контролювати витрати — важливий фактор при оцінці їхньої роботи. Ця спроможність вимірюється, як правило, шляхом порівняння фактичних витрат з плановими чи бюджетними. Якщо фактичні витрати перевищують бюджетні, це значить, що підрозділ, можливо, працює неефективно, причому різниця двох показників вважається виміром цієї неефективності. Аналогічно, якщо фактичні витрати менші за плановані, то підрозділ, можливо, працює ефективно. [10;544]
Головний принцип при оцінці діяльності підрозділу такий, що менеджер не повинен бути відповідальним за витрати чи діяльність, над якими він не має контролю. Оскільки випускаючі підрозділи споживають значний обсяг послуг допоміжних підрозділів, їхні менеджери повинні бути відповідальними за свою частину цих сервісних витрат. Останнє положення вимагає суттєвого зауваження: оцінка роботи підрозділу не повинна залежати від ступеня ефективності, досягнутого іншим підрозділом.
Це зауваження має важливе значення для розподілу витрат допоміжного підрозділу. Фактичні витрати допоміжного підрозділу не повинні розподілятися між випускаючими підрозділами, оскільки вони несуть характеристики ефективного чи неефективного використання ресурсів в самому допоміжному підрозділі. Менеджери випускаючих підрозділів не мають контролю над ступенем ефективності, досягнутим менеджером допоміжного підрозділу. Розподіляючи бюджетні витрати замість фактичних, можна уникнути передачі від одного підрозділу до іншого його ефективності чи неефективності.
Саме ціль розподілу визначає, які показники використовуються — плановані чи фактичні. Для цілей калькулювання собівартості продукції розподіл провадиться на початку року на основі бюджетних показників, в результаті розраховується нормативна ставка накладних витрат. Якщо ціллю є оцінка показників діяльності, то розрахунки здійснюються наприкінці року, причому використовуються фактичні показники. Питання використання інформації про витрати підрозділів з метою оцінки їхньої діяльності більш детально розглянуто в наступних розділах.