Не смотря, на то, что в условиях отсутствия некоторых позиций, есть способы выхода из положения, проблема перебоев с поставками существует. Примерно 5-10% из рабочего ассортимента отсутствуют. Наиболее частыми причинами являются: отсутствие товара у производителя; задержка из-за дальности расстояния; недоработка отдела закупа; несвоевременная оплата предыдущих поставок. В силах нашей компании не допустить появления двух последних причин. Своевременность расчетов с поставщиками задача нелегко решаемая, потому что уровень дебиторской задолженности нашей клиентской базы часто выходит за пределы нормы.
К сожалению, в условиях существующей конкуренции регулировать дебиторскую задолженность жесткими методами не удается, а число добропорядочных клиентов, которые оплачивают поставки во время, оставляет 5-10%. Для того, чтобы отследить и наказать недобропорядочных клиентов действует система лимитирования сумм и дней просрочки. На каждого клиента заведена история, где указаны все его данные и сумма лимита в денежном эквиваленте. При оформлении каждой новой накладной компьютер высчитывает допустимую сумму поставки, если лимит меньше, чем сумма накладной, то требуется разрешение на отгрузку. Кроме суммы лимита, учитываются дни задержки оплаты предыдущей поставки, если есть задолженность. Допустимая задержка 1-2 дня, когда клиент может получить товар без оплаты текущего долга. Отгрузка товара при просрочке 3-5 дней допускаются, если клиент погасил задолженность, но на счет компании деньги еще не поступили. При просрочке 6-10 дней отгрузки клиенту разрешаются при привилегированном отношении руководства к клиенту, в другом случае клиент попадает под жесткий контроль со стороны начальства. Для особо недобросовестных клиентов есть периоды 11-19, 20-29, 29-40 и т.д. Если клиент задержал оплату на 20-29, то сумма его денежного лимита пересматривается. Клиенту могут вообще запретить отгрузки при периодических задержках на 20-29 дней и выше. Такая система контроля не страшит злостных неплательщиков, но действует на более ответственных клиентов.
В условиях недостачи денежных средств руководство дивизионов принимает решения о погашении кредиторских задолженностей перед поставщиками по своему усмотрению, при этом ему надо учитывать негативные последствия длительного отсутствия определенного товара. Из всего ассортимента можно выделить несколько мощных позиций (чай «Импра», зеленый горошек «Канада Грин», чай «Традиционный», майонез «Кальве» и т.д.), которые обеспечивают продажи других товаров (например, в магазине – хлеб, молоко), при временном их отсутствии клиент может навсегда перейти к фирме-конкуренту.
Отсутствие товара из-за недоработок отдела закупа встречается реже. Такая ситуация может сложиться, если при комплексной заявке производителю не будет учтена одна или две позиции, которые отсутствуют или имеются в некотором количестве. Тогда делать заказ из одной или двух позиций будет не рентабельно для поставщика, и товар поступит на наши склады в следующий раз с комплексной заявкой.
Правильно составить заявку поставщику наш сотрудник отдела закупа может с помощью бланка заказа (см. приложение), который оформляется с помощью компьютера. При его составлении он задает компьютеру начальную дату расчета, период, на который требуется рассчитать запасы, продолжительность доставки товара, выбрать необходимую позицию и указать цену. В сформированном заказе работник отдела может проследить среднемесячные продажи за предыдущий период и на основании них составить свой заказ, а программа покажет ему возможные остатки запасов на конец периода.
Стимулирование торгового персонала и клиентов.
Наиболее значимый рычаг воздействия на объемы товарооборота – стимулирование торгового персонала. Его особое значение объясняется тем, что положительный настрой на работу у представителя или супервайзера переносится в общении на клиента. В результате, он (клиент), видя заинтересованность в себе, с радостью идет на сотрудничество с нашей компанией. Таким образом, в условиях рыночной конкуренции, когда у каждого торгового предприятия есть свобода выбора при принятии решения, хорошие партнерские отношения с клиентом – залог успеха, а значит и увеличение объема товарооборота.
В нашей компании используется моральное и материальное стимулирование.
Моральное стимулирование является наиболее эффективным, потому что человек морально заинтересованный наиболее устойчив к различным потрясениям. Кроме того, морально заинтересованный сотрудник – это, прежде всего, главное звено в процессе достижения глобальной цели организации, конкурентное преимущество. Но не каждый руководитель уделяет этому вопросу нужное внимание, затормаживая внедрение системы морального стимулирования персонала.
В нашей стране система морального стимулирования еще не достаточно развита, хотя в компании «Рейд» есть некоторые продвижения в правильном направлении.
В «Положении о дивизионе» от 15.12.02г. главе 3 прописаны основные цели дивизиона. Пункт 3.2 гласит, что одна из основных целей дивизиона – это стимулирование предпринимательской инициативы. Очень важно, что стимулирование инициативы выносится на стратегический уровень. Рассмотрим, каких успехов добилась компания к данному моменту.
Корпоративный дух у сотрудников компании непременно присутствует. Он воспитывается с помощью распространения философии, символики, целей компании через иногда выпускаемые газеты, журналы, плакаты, которые освещают последние события жизни персонала, намечающиеся мероприятия, нововведения. Традиционно в журналах и каталогах после титульного листа рассказывается об истории компании с самого начала ее существования.
Для работников компании и клиентов производятся шариковые ручки, блокноты, календари, флажки с изображением фирменной символики.
В нашей компании заведена традиция, в дни рождения сотрудников менеджер по работе с персоналом поздравляет и дарит фирменный флажок или надувной шарик с символикой.
В компании много сотрудников, которые работают здесь с момента создания фирмы или около десяти лет. За время работы на фирме они приобрели большой опыт, полностью изучили структуру и процесс принятия решения. Многие руководители начинали движение по служебной лестнице с простых служащих.
Многие праздники руководство и коллектив компании проводят в месте, такие как новый год, международный женский день, день защитников отечества, день торговли, выезды на природу. Кроме традиционных праздников, весь офис восемнадцатого августа отмечает день рождения компании «Рейд».
Для заядлых любителей спорта компания организовывает различные соревнования и дружеские матчи. Каждую неделю в понедельник любители футбола встречаются в спортивном зале, где наша команда играет против команды фирмы «Старт», наших конкурентов.
Все выше приведенные факторы дают сотрудникам компании чувство гордости за то, что они являются ее частью.
Отрицательно повлияло на микроклимат нашего отдела перераспределение дивизионов, которое произошло в начале 2006 года. В результате перераспределения из трех дивизионов «Пиво, сигареты, чай, кофе», «Кондитерские изделия», «продукты питания», которые были разделены по ассортиментному признаку, образовались два новых «Городской» и «Региональный» дивизионы, разделенные по территориальному признаку. Наш отдел «рынки» является подразделением городского дивизиона и занимается оптовыми продажами общего ассортимента на территории оптовых баз. Сложилась ситуация, что в одном отделе соединились три маленьких подразделения от бывших трех дивизионов, с сохранением состава, который был до соединения, т.е. семь торговых представителей и два супервайзера. До соединения мы между собой соперничали, особенно наши супервайезеры, которые сейчас иногда не могут поделить сферу влияния. Периодически разгораются жаркие споры во время принятия решения. Из-за такой разрозненности супервайзеров в отделе чувствуется напряженность. Зачастую, мероприятия, которые намечается внутри отдела, не выходят за рамки обсуждения. Сложившаяся ситуация не способствует развитию здорового микроклимата в нашем коллективе.
Система материального стимулирования в нашей компании развита до того уровня, который требуется для обеспечения устойчивой зависимости заработной платы от объемов проданного товара.
У всего торгового персонала фиксированная часть, т.е. оклад, составляет не более 30% от общей суммы материального поощрения. На данный момент в нашем отделе рынков заработная плата торговых представителей рассчитывается по формуле:
З/П = ( 0,01 * V т/о прод. + 0,007 * Vт/о чай, кофе ) * kпроср.
0,01 – фиксированный коэффициент для расчета зависимости от объема товарооборота по продуктам питания;
0,007 - фиксированный коэффициент для расчета зависимости от объема товарооборота по группе чай, кофе;
V т/о прод – объем продаж за месяц по продуктам питания по данному торговому представителю;
Vт/о чай, кофе - объем продаж за месяц по группе чай, кофе по данному торговому представителю;
kпроср. - коэффициент, который высчитывается три, четыре раза в течение месяца супервайзером по дебиторской задолженности клиентской базы данного представителя, т.е. процентное отношение просроченных задолженностей к общей сумме неоплаченных отгрузок на данный момент ( ≈ 0,7 – 0,9 ).
В компании «Рейд» помимо материального поощрения в виде заработной платы торговый персонал периодически мотивируется с помощью различных акций, которые устраиваются по конкретному производителю либо по торговой марке. Различают акции, устраиваемые самим производителем и акции от руководства нашей компании. Чаще всего суть акций сводится к тому, что на ассортимент одного производителя или его конкретную торговую марку выставляется план продаж на определенный период, по итогам выполнения которого торговый персонал получает материальные вознаграждения или подарки.