Пути оптимизации затрат на персонал (стр. 8 из 11)

Применение данной системы показателей издержек на персонал и производительности позволяет предприятию ОАО «Альянс» получить комплексную информацию о затратах живого труда и эффективности его использования для принятия управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия и его успех. Все другие пользователи этой информации также могут применить ее в своих интересах и для достижения своих целей.

Представим рассчитанные показатели в обобщающей таблице.

Рассчитанные показатели позволяют сделать следующие выводы:

- по показателю доли издержек на персонал в общем объеме реализованных работ (услуг) - на предприятии сократились расходы на персонал;

- по показателю величины издержек на 1 работника – издержки на одного работника увеличились;

по показателю производительности труда повышение производительности труда способствовало увеличению объема реализованных работ.

Таблица 2.7 - Сводная таблица показателей затрат на персонал

Показатель	2008	2009	Отклонение	%
1	2	3	4	5
соотношение численности специалистов и основного производственного персонала (промышленно-производственный и рабочие)	88,8 %	88,5 %	-0,30%	99,7%
Доля затрат на персонал в системе общих издержек предприятия	10,7 %	10,3%	-0,40%	96,2%
затраты предприятия на одного работника	83,6	79,7	-3,9	95,3%
Величина издержек на одного работника	3519,73	4683,12	1163,39	133%

Предприятием были использованы возможности оптимизации затрат с учетом внутренних факторов. Однако, общие издержки на персонал предприятия увеличились, следовательно при планировании издержек на персонал не были учтены внешние факторы. В целях оптимизации затрат на персонал предприятию необходимо совершенствовать систему управления издержками, производить более четкие расчеты с учетом внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на изменение объема издержек.

Кроме того, современный подход к управлению издержками предполагает более детальную разработку структуры издержек на персонал.

Анализ состава и структуры затрат на персонал ОАО «Альянс» в разрезе их целевой направленности и источников возмещения, локальных нормативных документов с учетом систематизированных факторов позволил выявить следующие недостатки управления затратами на персонал:

- не используется возможность управления затратами на основании выбора источников возмещения в рамках законодательных актов, согласования методического, нормативно-правового и организационного аспектов управления затратами на персонал;

- перечень социальных компенсационных выплат, установленный локальными нормативными документами, в отдельных случаях не имеет экономического обоснования (редко применяется гибкий подход к планированию затрат на персонал в условиях изменения социальных и экономических условий, кадровые решения не имеют адресного характера даже для ключевых фигур);

- предприятие ОАО «Альянс» формально подходит к разработке локальных нормативных документов, включая в них преимущественно нерегулируемые статьи затрат;

- решения по выбору направлений затрат на персонал и источников их возмещения работодателем нередко принимаются интуитивно без учета объективно существующих условий внутренней и внешней среды.

Устранить выявленные недостатки позволит уточнение и дополнение классификации затрат на персонал, разработка системы управления затратами, направленной на оптимизацию издержек на персонал предприятия.

2.3 Предложения по оптимизации затрат на персонал ОАО «Альянс»

Основываясь на результатах анализа затрат на персонал предприятию рекомендовано следующее:

1. Если рассматривать управление затратами с точки зрения процессного подхода то, прежде всего необходимо провести классификацию затрат по целевому назначению. С этой целью предлагается следующая модель затрат на персонал отражающая процесс управления персоналом как комплекс взаимосвязанных функций, осуществляемых службой управления персоналом и другими подразделениями ОАО «Альянс» (рис.2.1).

Рис. 2.1 - Процессная модель затрат на персонал

Процессная модель затрат на персонал является инструментом управления затратами на персонал как в разрезе стадий процесса управления персоналом, так и групп и категорий работников и имеет следующие преимущества:

позволяет систематизировать затраты на персонал с целью управления ими;

является методической основой планирования и анализа состава и структуры затрат на персонал ОАО «Альянс»;

является инструментом управления персонифицированными затратами на персонал с использованием лицевых счетов работников, в которых должны отражаться не только затраты, связанные с выплатой материального вознаграждения и справочная информация об обязательных отчислениях и удержаниях, но и прочие персонифицированные затраты на привлечение, использование и развитие конкретных работников в разрезе направлений затрат согласно процессной модели затрат на персонал;

обеспечивает согласование целей и действий различных структурных подразделений ОАО «Альянс», осуществляющих управление персоналом.

С позиций процессного подхода, в наибольшей степени соответствующего задаче формирования системы управления затратами на персонал, совокупная величина затрат на персонал может быть выражена формулой:

З пер = Σ З пер i. = З он + З адап + З содер.+ З разв.+ З высв + всп. (1)

где. З пер - совокупные затраты на персонал компании;

З пер i. - затраты на персонал в разрезе стадий процесса управления персоналом;

З он - затраты на отбор и найм персонала;

З адап.- затраты на адаптацию персонала;

З содер.- затраты на содержание персонала;

З разв.- затраты на развитие персонала;

З высв - затраты на высвобождение персонала;

З всп.- вспомогательные затраты на персонал.

Процессная модель затрат на персонал может быть применена для планирования, анализа и разработки рекомендаций по формированию системы управления затратами на персонал.

Задача повышения эффективности затрат на персонал требует комплексного, целенаправленного воздействия на все подсистемы управления персоналом, обусловленного целями и задачами, стоящими перед предприятием в целом. Поэтому система показателей эффективности затрат на персонал должна разрабатываться индивидуально для каждого предприятия и отражать наиболее значимые параметры, зависящие от уровня развития и качества человеческого потенциала организации.

Сущность управления затратами на персонал заключается в принятии решений по выбору направлений, определению величины и источников возмещения затрат на персонал. Действия субъектов управления представлены в виде алгоритма (Приложение Б), отражающего взаимосвязь основных этапов процесса управления затратами на персонал.

Процессная модель затрат на персонал является методической основой реализации функций планирования, учета, анализа и контроля затрат на персонал является. Применение формализованных зависимостей модели позволяет спрогнозировать затраты для каждого альтернативного варианта реализации функций управления персоналом и принять экономически обоснованное управленческое решение о целесообразности осуществления, направлениях, величине и источниках возмещения затрат на персонал.

Экономическое обоснование способов найма персонала (табл.2.9) показывает, что, на первый взгляд, наиболее выгодным является внешний найм персонала. Однако необходимо учитывать, что найм персонала со стороны влечет за собой рост текучести кадров и, соответственно, потребует дополнительных затрат на содержание персонала, в том числе на формирование организационной приверженности.

Таблица 2.9 - Состав и структура затрат на персонал при разных способах найма

Виды затрат на персонал	Внутренний найм		Внешний найм			Источник информации
	руб.	%	руб.	%
1	2	3	4	5		6
1. Отбор и найм, всего	1890	0,3	27 125	5,7
1.1. Размещение объявлений в «бегущей строке»	-	-	10 000	2,1		Смета затрат на отбор и найм персонала
1.2. Размещение объявлений в газетах, в т.ч.	-	-	5 000	1,1
- «Есть работа»	-	-	2 500	0,5
- «Карьера-Урал»	-	-	1250	0,3
- другие издания	-	-	1250	0,3
1.3. Услуги кадровых агентств	-	-	2 675	0,6
1.4. Собеседование, тестирование	1480	0,2	7090	1,4		Нормативы времени
1.5. Оформление документов	410	0,1	410	0,1
1.6. Прочие затраты	-	-	2 000	0,4
2. Адаптация персонала, всего	-	-	5 440	1,1		Программа адаптации персонала; нормативы времени
2.1. Знакомство с локальными нормативными документами	-	-	405	0,1
2.2. Первичный инструктаж	-	-	505	0,1
2.3. Знакомство с подразделением и коллективом	-	-	505	0,1
2.4. Вхождение в должность	-	-	1610	0,3
2.5. Контроль и анализ процесса адаптации	-	-	2 415	0,5
3. Развитие персонала	231 220	36,9	-	-		Смета затрат на обучение персонала
3.1. На производственном участке	42 700	6,8	-	-
3.2. Освоение профессий на рабочих местах	7 600	1,2	-	-
3.3. Повышение тарифного разряда	1500	0,2	-	-
3.4. Оплата труда мастера (в т.ч. отчисления)	60 720	9,7	-	-
3.5. Услуги преподавателей	12 000	1,9	-	-
3.6. Стипендия обучающихся	74 250	11,8	-	-
3.7. Организация обучения и прочие затраты	32 450	5,3	-	-
4. Содержание персонала	341 530	54,4	417 850	87,8		Коллективный договор, Положение об оплате труда, Положение о службе по персоналу и социальным вопросам
4.1. Оплата по тарифам, расценкам, окладам, надбавки и пр. начисления	240 000	38,2	300 000	63,0
4.2. Отчисления на социальное страхование	65 280	10,4	81600	17,1
4.3. Пособия, компенсации, материальная помощь	1500	0,2	1500	0,3
4.4. Премии и подарки	1000	0,2	1000	0,2
4.5. Корпоративные мероприятия	5 000	0,8	5 000	1,1
4.6. Целевое финансирование объектов социально-бытового назначения	25 000	4,0	25 000	5,3
4.7. Прочие затраты	3 750	0,6	3 750	0,8
5. Высвобождение персонала	6 360	1,0	12 720	2,7		Трудовой кодекс РФ, локальные нормативные документы
5.1. Компенсация за неиспользованный отпуск	6 360	1,0	12 720	2,7
5.2. Прочие затраты	-	-	-	-
ИТОГО	581 000	92,6	463 135	97,3		-
Последствия увольнения (затраты на замещение)
1. Развитие персонала	46 244	7,3	-	-	Частные сметы затрат на персонал
2. Отбор, найм, адаптация	378	0,1	13 026	2,7
ИТОГО	46 622	7,4	13 026	2,7
ВСЕГО	627 622	100,0	476 161	100,0	-

Разработка альтернативных вариантов реализации функций управления персоналом и их экономическое обоснование требует согласованной работы различных подразделений и должностных лиц. Для практической реализации предлагаемого алгоритма (Приложение Б) необходима разработка внутренних нормативных документов, основу которых составляют матрица распределения обязанностей и ответственности в системе управления затратами на персонал и схема документооборота, определяющая перечень документов, необходимых для разработки сводной сметы затрат на персонал, и детализирующая обязанности подразделений и должностных лиц, выступающих субъектами системы управления затратами на персонал. Матрица распределения обязанностей и ответственности и схема документооборота, формализуя процедуры формирования системы управления затратами на персонал, создают условия для реализации управленческих функций и обеспечивают снижение затрат на управление персоналом.