Оценка бизнеса (стр. 4 из 5)

Например, автомобильная компания «Дженерал-моторс» в результате введения системы «точно в срок» сократила товарные запасы на 75%, что дало экономию на оборотных средствах в 6 млрд дол. США. Реинжиниринг оперативного управления позволил сети ресторанов быстрого обслуживания «Такс белл» увеличить объем продаж за восемь лет в шесть раз при общем снижении объемов продаж в отрасли [6].

Тем не менее проведение подобных преобразований было сопряжено с колоссальными сложностями.

Итак, можно сделать следующие выводы:

реструктуризация является ответом компании на неблагоприятные прерывистые изменения внешней среды;

реструктуризация направлена на обеспечение развития и конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе;

реструктуризация предполагает комплексную перестройку экономической, производственной и социальной систем компании.

Специфика реструктуризации как стратегии преодоления кризисного состояния применительно к российским компаниям состоит в необходимости, во-первых, резкого повышения эффективности управления компанией, а во-вторых, создания механизмов адаптации предприятия к конкурентной рыночной среде. Российские предприятия столкнулись с отсутствием должных навыков управления во всех функциональных областях.

К сожалению, государственная политика скорее препятствовала, чем способствовала радикальному реформированию предприятий, что в немалой степени было вызвано недопониманием реального масштаба проблем. Наиболее известный правительственный документ в этой области — Методические рекомендации по реформированию организаций (утверждены приказом Министерства экономики РФ от 01.10.1997 № 118) являются кратким изложением стандартных технологий ведения бизнеса в западной экономике.

Проведение реструктуризации в ее западном понимании затруднено потому, что это требует от руководства и работников предприятия немедленных и значительных жертв, причем очень часто при отсутствии гарантии успешного исхода. Гораздо более привлекательной является альтернатива, когда при гарантии сохранения рабочих мест коллектив фактически предоставляет руководству права контроля, и обе группы совместно оказывают давление на органы власти.

Реструктуризация, как правило, включает постепенное сокращение

численности сотрудников (иногда на 50% и более), выделение непрофильных и убыточных видов деятельности, сокращение неэффективно используемых активов, постановку налогового планирования с целью максимального снижения налоговых выплат.

Опыт реструктуризации российских предприятий показывает, что реальный процесс реструктуризации на практике оказался очень длительным и почти во всех случаях незавершенным. Это связано и со сложностью преобразований, и с налагаемыми на них ограничениями, и с новизной возникающих управленческих задач для руководства и сотрудников предприятий.

Исследование предприятия в целях реструктуризации проводится в три этапа:

1. Анализ текущего состояния предприятия, производственных и финансовых планов руководства.

2. Детализированный финансовый анализ предприятия и выявление внутренних факторов, способствующих росту его стоимости.

3. Анализ возможностей реструктурирования: организационного (продажа производственных подразделений, покупка компаний, слияние, создание совместного предприятия, ликвидация подразделения и т.д.) и финансового (принятие решений в отношении задолженности, увеличения собственного капитала).

Главная цель реструктуризации — поиск источников развития предприятия (бизнеса) на основе внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегий, а внешние — на реорганизации видов деятельности и структуры предприятия. Стратегии развития предприятия и их воздействие на факторы его стоимости приведены в таблице 1 [6].

Последовательное осуществление того или иного варианта стратегий приводит к максимальному увеличению денежного потока и, как следствие, к повышению стоимости предприятия. Внешние факторы включают реорганизацию видов деятельности и структуры предприятия. Внешнее развитие предприятия основывается на купле (продаже) активов и подразделений, слияниях и поглощениях. Преследуются следующие стратегические цели:

повышение стоимости бизнеса за счет изменения структуры активов;

аккумулирование средств на главных направлениях развития бизнеса;

сохранение корпоративного контроля.

Таблица 1

Реструктуризация возможна в случаях, когда различаются текущая стоимость предприятия и потенциальная стоимость, достигаемая после реструктуризации с учетом инвестиционных затрат на ее проведение.

Базовым при расчете стоимости предприятия в целях реструктуризации является метод дисконтирования денежных потоков, а реструктуризация рассматривается как вариант капиталовложений с первоначальными затратами и ожидаемой в будущем прибылью. Основные направления реструктуризации предприятий и соответствующие мероприятия представлены в таблице 2 [6].

Сокращение (разделение, выделение) предприятия (особенно финансово-убыточного) — это выделение из его состава в качестве подконтрольных, но оперативно самостоятельных юридических лиц (дочерних и зависимых предприятий) бывших подразделений и (или) структурных единиц, которые до сих пор специализировались на определенных товарах или услугах, которые могут быть реализованы внешним покупателям (на сторону). Чаще всего эта операция осуществляется в форме учреждения соответствующих дочерних акционерных обществ на базе имущества, имевшегося у предприятия.

Балансы выделенных предприятий подлежат консолидации в единый баланс материнской фирмы. Экономический смысл дробления крупного единого предприятия состоит в следующем.

1. Выделяются отдельные, имеющие самостоятельный баланс предприятия, которые специализируются на коммерчески перспективных продуктах. Заинтересованные в указанных проектах инвесторы могут иметь больше гарантий того, что кредиты или вклады в приобретение акций (паев), предоставленные таким специализированным предприятиям, не будут «размазаны» в материнской многопрофильной фирме и если материнская фирма является кризисной, то инвесторы могут быть более спокойны в том отношении, что их капиталовложения, помещенные в специализированное на рассматриваемом проекте предприятие, не будут использованы для покрытия первоочередных просроченных задолженностей неплатежеспособной материнской фирмы.

2. Санация (финансовое оздоровление) крупного предприятия может быть облегчена выделением юридически отдельных имеющих самостоятельный баланс, заведомо коммерчески неперспективных предприятий. Они — кандидаты на банкротство, которое только в некоторой мере затронет имущество выделившей их из своего состава материнской фирмы, так как учредители несут лишь ограниченную указанной величиной ответственность за долги.

От коммерческой неудачи дочерних предприятий пострадают в первую очередь их кредиторы, долги которым в случае упомянутого банкротства частично не будут погашены. Если выделенное предприятие станет прибыльным, владельцы материнской фирмы смогут получить выгоду: оформление частных владельцев материнской фирмы на завышенную заработную плату в указанные дочерние предприятия; упорядоченная ликвидация коммерчески успешного дочернего предприятия (ликвидация дочернего предприятия с продолжением его бизнеса центральной компанией и одновременным получением свободного от долгов ликвидного остатка имущества дочернего предприятия).

При оценке предполагаемого проекта реорганизации необходимо составить прогноз будущих денежных потоков, которые предполагается получить после завершения сделки. При расчете денежных потоков должны быть учтены все синергетические эффекты, чтобы предусмотреть предельное влияние реорганизации.

Синергетический эффект — превышение стоимости объединенных компаний после слияния по сравнению с суммарной стоимостью компаний до слияния, или добавленная стоимость объединения (2 + 2 = 5).

Выгода может быть прямая и косвенная:

Прямая выгода от объединения предприятий — увеличение чистых денежных потоков реорганизованных компаний. Анализ прямой выгоды включает три этапа:

1) оценку стоимости предприятия на основе прогнозируемых денежных потоков до реорганизации;

2) оценку стоимости объединенной компании на основе денежных потоков после реорганизации;

3) расчет добавленной стоимости (все расчеты проводятся на базе модели дисконтированных денежных потоков).

Косвенная выгода — увеличение рыночной стоимости акций или изменение мультипликатора цена/прибыль, так как акции объединенной компании могут стать более привлекательными для инвестора и их рыночная стоимость возрастет.