Отчет по производственной практике (гостиничное дело) (стр. 9 из 16)

участие сотрудника в принятии решений и в управлении на различных уровнях считается наиболее эффективным видом моральной мотивации. Здесь - и советы с рабочими и служащими, делегирование полномочий и участие в работе временных и постоянных комитетов и комиссий;

объявление благодарности и выдвижение на доску почета;

награждение грамотой, памятными значками, поздравление с праздником;

благодарственное письмо шефа семье сотрудника;

"вылазки" на природу с шефом;

укороченный рабочий день.

Все виды моральной мотивации подчеркивают уважение к сотруднику, удовлетворяют вторичные, высшие потребности человека. Американские социологи считают, что потребность к уважению столь велика, что потеря ее равносильна гражданской смерти. Гёте принадлежат слова: "Потерять уважение - лучше вовсе не родиться". Исследования показали, что 87% опрошенных считают лучшей наградой публичную похвалу, 47% высказали самую отрицательную реакцию на публичное иронизирование, 66% считают выговор наедине положительными фактором. Однако не следует забывать слова Гёте, что частое подчеркивание недостатков не делает людей лучше.Ф. Тейлор отмечал, что "никакую благотворительность работник не оценит так, как мелкие проявления личной доброжелательности и симпатии, которые устанавливают дружелюбное чувство между ним и начальником"

Морально-материальная мотивация также позволяет активно влиять на рост заинтересованности работников в конечных результатах своей деятельности. К этому виду мотивации чаще всего относят:

праздники с подарками для детей сотрудников;

подарки к Рождеству, юбилею предприятия, ко дню рождения членов семьи;

направление на учебу за счет фирмы с целью получения образования или повышения квалификации;

повышение в должности, т.е. перемещение сотрудника на новый вышестоящий и выше оплачиваемый пост в той же организации;

расширение должностных обязанностей и ответственности.

Использование вышеперечисленных мероприятий руководством предприятия может не оговариваться в Должностной Инструкции, а просто применяться на практике для того, чтобы работники имели дополнительные стимулы к труду, рассчитывая на приятные поощрения со стороны руководства.

Первостепенное значение должна приобрести материальная мотивация, подкрепленная положениями Должностной Инструкции. В этом внутреннем документе предприятия должны быть задействованы механизмы, которые бы позволили увязать эффективную работу менеджеров и исполнителей, их участие в конечных результатах с заработной платой. Сегодня эти механизмы уже используются многими предприятиями и организациями. Вознаграждение за конечные результаты, которое выплачивается за выполнение годовых или квартальных планов отдельными структурными подразделениями или предприятия в целом, стимулирует групповые интересы, поощряет коллектив к достижению конечных результатов производства; чаще всего распределяется по коэффициенту трудового участия или вклада. На практике вознаграждение, премия может выплачиваться за следующие результаты: увеличение объемов производства; повышение производительности труда (выработки); повышение качества продукции, работ и услуг; своевременный или досрочный ввод в эксплуатацию объектов; внедрение изобретений и рационализаторских предложений; экономию ресурсов (материальных, технических, финансовых, энергетических).

Исследуемое предприятие ТБ Восход относится к сфере услуг и это обуславливает особые механизмы работы персонала – необходимо заинтересовывать управленцев и исполнителей в создании особой атмосферы, вежливого культурного отношения к проживающим на туристической базе, всестороннему учету их пожеланий и требований. Это будет способствовать позитивному имиджу предприятия, создавать дополнительные возможности для привлечения клиентов – независимо от сезона (высокого или низкого). Оценить эффективность управленческого труда достаточно сложно, но если увязать это с выполнением плановых показателей и отсутствием нареканий со стороны проживающих и клиентов, то можно включить в Должностную инструкцию пункт, который бы позволял и управленцам и исполнителям расширить спектр раздела Права в данном документе. Необходимо в каждую Должностную инструкции (особенно для линейных руководителей) ввести пункт, согласно которому менеджер вправе требовать повышения своей заработной платы, если по итогам работы (год, полугодие, квартал) плановые показатели перевыполнены (имеет место эффективная работа, реализованы условия для получения дополнительной прибыли) и нет нареканий со стороны проживающих, клиентов ТБ «Восход».

Данный пункт Должностной инструкции может звучать так: Работник вправе требовать повышения заработной платы, если по итогам отчетного периода имеет место эффективная работа предприятия в целом и данного конкретного работника в частности.

Методы оценка эффективности работы предприятия в целом не представляют сложности. Это прежде всего позитивная динамика чистой прибыли и заложенный документально (Устав, плановые документы) уровень рентабельности капитала, реализации услуг и операционной деятельности в целом. Что касается личной оценки трудового вклада каждого работника, особенно линейного руководителя, то следует ввести внутренний документ, имеющий силу приказа для интегральной оценки личного трудового вклада.

Мной разработан и предлагается следующий механизм оценки линейных руководителей.

Я предлагаю дополнить «Положение о системе оплаты труда работников предприятия» еще одним структурным разделом, который будет носить название «Порядок оценки личных деловых качеств работников для установления тарифных ставок (окладов) (далее по тексту Порядок)".

Данный Порядок преследует своей целью создать мощный мотивационный стимул к труду и проявлению своих деловых качеств в работе коллектива. Данный Порядок создаст объективные условия для эффективной работы персонала различных категорий и групп и особенно управляющего состава.

Определим механизм оценки деловых качеств работников нижеследующими положениями.

Под личными деловыми качествами понимаются деловые качества работника, позволяющие ему в рамках имеющейся квалификации применять с той или иной степенью эффективности имеющийся у него объем знаний и навыков для выполнения установленных норм труда (трудовых обязанностей), а также содействовать личным участием разрешению задач, возникающих в производственном процессе на других рабочих местах в той или иной сферах деятельности.

Под оценкой личных деловых качеств понимается периодически (не реже 1 раза в год) проводимое комиссией по оценке персонала количественное определение личных деловых качеств работников и их увязка с уровнем тарифной оплаты в пределах диапазона тарифных ставок. Оценка личных деловых качеств работников проводится в пределах планового фонда оплаты труда подразделения. Работа комиссии по оценке персонала определяется специальным положением, утвержденным руководителем структурного подразделения.

При оценке личных деловых качеств рабочих в обязательном порядке учитываются:

напряженность работы, определяемая нормами труда и (или) степенью загрузки работника;

степень использования работником фонда своего рабочего времени.

При оценке личных деловых качеств рабочих в рекомендательном порядке учитываются:

умение работать по нескольким профессиям (должностям);

уровень качества трудовой деятельности;

При оценке деловых качеств специалистов, служащих и руководителей в обязательном порядке учитываются:

напряженность работы, определяемая нормами труда (трудовыми обязанностями) и (или) степенью загрузки работника;

степень использования работником фонда своего рабочего времени.

При оценке деловых качеств специалистов, служащих и руководителей в рекомендательном порядке учитываются:

наличие доказательных предложений по повышению эффективности работы Компании и ее подразделений;

уровень качества трудовой деятельности;

Кроме того, дополнительно учитываются применительно к отдельным группам работающих свойства, характерные для сферы их трудовой деятельности.

Единицей оценки личных деловых качеств работника является условный коэффициент, равный 1,0. В Порядке оценка деловых качеств может варьироваться в пределах от 0,9 до 1,65 единицы.

Вновь принимаемым работникам устанавливается исходная тарифная ставка (оклад) до проведения оценки.

Порядок предусматривает методы оценки личных деловых качеств применяются для следующих групп работающих: служащие, технические исполнители; специалисты инженерного уровня; руководители линейные; руководители функциональные.

По результатам оценки личных деловых качеств работника ему устанавливается сводный коэффициент личных деловых качеств (Клдк). Тарифная ставка или оклад по результатам оценки (Тлдк) устанавливается путем умножения исходной ставки соответствующего диапазона месячных окладов по данному работнику (Тисх) на коэффициент личных деловых качеств (соотношение 5.1 и 5.2):

(5.1)

(5.2)

Где Кi - установленное числовое значение коэффициента по соответствующему критерию;

n – количество применяемых критериев оценки.

В период от оценки до оценки личных деловых качеств работника условия оплаты труда, предусматриваемые системами оплаты, устанавливаются с учетом повышенной тарифной ставки работника.

Полный текст Порядка для оценки личных деловых качеств работников ТБ Восход по группам: служащие, технические исполнители; cспециалисты инженерного уровня; Руководители линейные; Руководители функциональные приводится в Приложении 6 к дипломной работе.