У системі протікають складні процеси, що є комбінацією окремих функціональних процесів. У зв’язку з цим виділені кілька типів взаємин між функціональними ансамблями: каскад (дерево) цілей, синергізм цілей, перехрест цілей, антагонізм цілей. Визначено, що для оптимальної координації процесів, які виконуються паралельно (коли параметри управління функціонально пов’язані і вносять питомий вклад у складний процес) необхідно встановлювати взаємовідносини, які можна визначити як збалансування.
Для постанови і вирішення задачі збалансованого управління необхідною умовою є можливість опису моделей об’єктів управління в єдиному фазовому просторі, тобто, які б ні були параметри управління, вони повинні утворювати замкнутий контур управління. Виконати дану умову можливо за допомогою міжгалузевого балансового методу, що з успіхом використовується для аналізу і планування виробництва і розподілу продукції на різних рівнях – від народного господарства до окремого підприємства.
Метод збалансування органічно вписується в процесну модель окремого підприємства, оскільки бізнес-процеси окремої виробничої системи пов’язані між собою через поняття «постачальник» і «клієнт» процесу. На підставі виконаного в розділі 1 аналізу в структурі підприємства виділені 4 функціональних ансамблі (ФА) (складові Стратегічної карти BSC) і 8 бізнес – процесів (БП):
- ФА1 – фінансова складова;ФА2 – клієнтська складова; ФА3 – внутрішня складова; ФА4 – складові розвитку;
- БП1 – вироблення умов діяльності; БП2 – розробка і модифікація продуктів; БП3 – продаж; БП4 – виробництво металопродукції; БП5 – розрахунки; БП6 – відтворення ресурсів; БП7 – відтворення механізмів; БП8 – відтворення персоналу.
Схема взаємодії функціональних ансамблів у рамках балансової схеми планування проаналізована за допомогою операцій над графами і матрицями. Процес побудови функціонального графа Г являє собою операцію об’єднання (U) структурних графів функціональних ансамблів:
БП =(бп1, бп3, бп5, бп6, фа1) U(бп2, бп3, бп5, фа2) U(бп1, бп2, бп4, фа3) U(бп6, бп7, бп8, фа4) (1)
Результуюча матриця балансової моделі (табл. 1) дозволяє одержати формулу збалансованої взаємодії функціональних ансамблів у процесі функціонування окремого підприємства:
3ФА1+2ФА2 +2ФА3+2ФА4=оптимум (2)
Таблиця 1
Результуюча матриця взаємодії функціональних ансамблів підприємства
| БП1 | БП2 | БП3 | БП4 | БП5 | БП6 | БП7 | БП8 | ИТОГО |
| БП1 | ФА3 | ФА1 | ФА3 | ФА1 | 2ФА1+2ФА3 | |||
| БП2 | ФА2 | ФА2 | ||||||
| БП3 | ФА2 | ФА2 | ||||||
| БП4 | ||||||||
| БП5 | ||||||||
| БП6 | ФА1 | ФА4 | ФА4 | ФА1+2ФА4 | ||||
| БП7 | ||||||||
| БП8 | ||||||||
| ФА3+ФА2 | ФА1 | ФА3 | 2ФА1+ФА2 | ФА4 | ФА4 |
Відповідно, збалансована модель окремого металургійного підприємства гірничо-металургійного комплексу матиме вигляд наведений у табл. 2.
Таблиця 2
Збалансована модель металургійного підприємства
| Функціональні ансамблі | Товарна продук ція | Валова продук ція | ||||
| ФА1 | ФА2 | ФА3 | ФА4 | |||
| Функціональні ансамблі | 3ФА1+2ФА2 +2ФА3+2ФА4 | У | Х | |||
| Непрямі витрати | a11 | a12 | a13 | a14 | ||
| Сировина, матеріали, паливо, енергія | a21 | a22 | a23 | a24 | ||
| Витрати праці за групами робочих | a31 | a32 | a33 | a34 | ||
| Основні фонди та виробничі потужності | a41 | a42 | a43 | a44 | ||
Балансове рівняння може бути записано наступним чином:
Х = Aij (3ФА1+2ФА2 +2ФА3+2ФА4 ) + Y (3)
де: Aij – коефіцієнти витрат, що визначаються з квадратичної матриці:
| a11 | a12 | a13 | a14 | |||
| Aij | = | a21 | a22 | a23 | a24 | (4) |
| a31 | a32 | a33 | a34 | |||
| a41 | a42 | a43 | a44 |
Таким чином, з урахуванням отриманих результатів можна сформувати наступний алгоритм планування програми реструктуризації підприємства з урахуванням можливості діагностики та вирішення цільових протиріч.
Основною перевагою впроваджуваного механізму є можливість постійної діагностики виникаючих протиріч. Розроблений сітковий графік дозволяє оптимізувати в часі інтеграцію системи збалансованого управління бізнес-процесами за допомогою моделювання функціональних ансамблів, в існуючу систему управління за рахунок створення і підтримки в працездатному стані єдиної системи цілей, показників і критеріїв їхнього досягнення.
У третьому розділі «Реалізація механізму управління цільовими протиріччями в процесі розробки проектів реструктуризації металургійного заводу» доведено, що для побудови системи показників у рамках системи збалансованого управління і управління бізнесами-процесами в програмах реструктуризації насамперед визначаються стратегічні цілі підприємства в цілому, формулюються шляхи досягнення цих цілей, розробляється система показників. Для кожного показника встановлюються цільові критерії, тобто планові кількісні значення показників на визначений часовий період.
Функціонування такого механізму управління цільовими протиріччями було апробовано в процесі реалізації програми реструктуризації ВАТ «Дніпропетровський металургійний завод ім. Комінтерну». На підставі аналізу показників роботи в 2001 – 2006 році встановлено, що основною проблемною ланкою в системі цілеполагання заводу є функція планування, тобто є протиріччя у взаємодії функціональних ансамблів.
Дані виконаного кластерного аналізу свідчать про те, що в процесі функціонування заводу функціональні ансамблі (ФА) утворюють два погоджених кластери (1=ФА фінанси + ФА бізнеси-процеси; 2= ФА клієнти + ФА розвиток). Причому на стадії виробництва рівень погодженості підрозділів, що відображають роботу кластерів 1 і 2 (міжкластерна відстань 0,667) вище ніж на стадії планування (міжкластерна відстань (0,872), що свідчить про проблеми у взаємодії підрозділів на стадії підготовки виробничих планів. Значною мірою це стосується служб, що забезпечують «Клієнтську складову» (відділ маркетингу, заступник директора з комерційних і фінансових питаннях і ін.) і складову «Розвитку» (служби головного інженера та заступника директора з кадрів і загальним питанням).
Основним фактором, що здійснює негативний вплив на реальність підготовлюваних планів є надлишкова чисельність персоналу заводу. З огляду на те що масштаби цієї надмірності досить великі для вирішення проблеми шляхом скорочення штатів, єдиним раціональним способом підвищення ефективності в майбутніх періодах буде забезпечення випереджальних темпів зростання обсягів реалізації стосовно темпів росту сумарних витрат, що обумовлює наявність відповідного протиріччя.
На підставі даних діагностики були розроблені заходи щодо зниження витрат у системі управління заводом, реалізація яких у ході реструктуризації підприємства в 2005 році дозволила одержати економію в розмірі 415,9 тис. грн.
ВИСНОВКИ
У дисертації, яка є завершеною науково-дослідною роботою, на базі проведених досліджень вирішена актуальна наукова задача, що полягає у теоретичному обґрунтуванні й удосконаленні принципів управління підприємством в процесі його реструктуризації з урахуванням наявності протиріч, які виникають під час встановлення та реалізації цілей учасниками процесу реструктуризації.
Науково обґрунтовані методичні підходи до удосконалення принципів управління підприємством в процесі встановлення та досягнення цілей підприємства, що має суттєве значення для розвитку науки управління підприємством, практики планування та підвищення ефективності досягнення цілей реструктуризації.
Основні наукові висновки, що отримані на основі використання наукових методів дослідження, зводяться до наступного:
1. Аналіз і теоретичне узагальнення існуючих методичних засад щодо удосконалення принципів управління підприємством в процесі постанови та досягнення цілей його реструктуризації дозволили встановити, що економічну категорію „реструктуризація” підприємства слід розглядати у взаємозв’язку категорій „інтереси учасників підприємства” та „цілі реструктуризації” які є взаємозалежними, взаємодіють в єдиній системі принципів управління підприємством і зумовлюють узгодженість цілей складових елементів підприємства в процесі реструктуризації.
2. З метою забезпечення комплексного підходу до удосконалення принципів управління підприємством в процесі встановлення та досягнення цілей його реструктуризації, на основі узагальнення існуючих теоретичних засад доцільно класифікувати види реструктуризації за такими ознаками: характер і термін здійснення, об’єкт реструктуризації, інтереси учасників підприємства, цілі реструктуризації.
3. Основним напрямом розвитку сучасних концепцій цільових підходів до управління підприємством та його складовими елементами (бізнес-процесами, ієрархічними рівнями тощо) в процесі встановлення та досягнення цілей реструктуризації є поглиблення розуміння сутності взаємодії цілей, встановлення існуючих об’єктивних залежностей та розширення використання оптимізаційних методів з метою створення дієвих принципів управління підприємством, спрямованих на забезпечення узгодженості цілей в процесі реструктуризації за наявності протиріч у їх встановленні та досягненні, зумовлених різнобіччям інтересів учасників підприємства.