К общей квалификации работника относятся его способности к инновационной деятельности, принятию решений, работе в команде, управлению и учебе.
Долгосрочная цель заключается в установлении доверительного сотрудничества между разными иерархическими уровнями, когда начальник доверяет сотрудникам выполнение поручаемых ему руководством задач, а подчиненный оправдывает доверие.
Одним из способов развития доверительных отношений является производственная демократия, развитие которой состоит в:
• переходе от жестких авторитарных форм управления трудом к гибким коллективным формам;
• расширении прав участия рядового работника в управлении (бригадой, участком, цехом);
• учете предложений рядовых сотрудников по формулированию и преодолению производственных проблем. [10, c. 67]
В ходе сегментирования хозяйственной деятельности обозримые и изолированные области задач закрепляются за сравнительно небольшим числом сотрудников. Признак изолированности в неявной форме означает, что структурные единицы обладают высокой степенью вертикальной и горизонтальной автономии.
Вертикальная автономия выражается в объеме решений, который предоставляется структурной единице. Основным инструментом реструктуризации предприятия по принципу сегментирования является в этом случае делегирование решений.
Горизонтальная автономия отражает степень независимости структурной единицы по отношению к параллельно существующим.
Согласно концепции центра прибыли успех структурной единицы определяется рыночными показателями (объем прибыли, рентабельность, поступление наличности и т.п.). Необходимость выявления центров прибыли возникла еще в начале XX в. ввиду сложности организационных структур крупных предприятий. Современное возрождение концепции связано прежде всего с давлением рынка. Изолированный характер компонентов успеха и отражающих их показателей допускает сопоставление предприятий на рынке. Рыночные оценки стимулируют у сотрудников готовность к проверке эффективности как организационной структуры, так и собственного поведения.
Необходимость в управлении координацией появляется в тех случаях, когда возникают так называемые точки пересечения интересов двух и более организационных единиц. Это всегда происходит при расчленении общего комплекса задач и передаче их разным исполнителям. Специфическая задача координационного менеджмента заключается в определении подобных точек пересечения, принятии решений о необходимости их координации и выборе соответствующих инструментов. Эти задачи решаются силами специальных, функциональных подразделений компаний; на Западе для этой цели широко используется институт администрирования проекта.
В рамках программ реструктуризации особое значение имеет оптимизация процессов. Сейчас в центре внимания находятся в основном два вида процессов: первые связаны с рынком или клиентом (например, процесс реализации заказа), вторые направлены на инновации (например, разработка нового продукта или освоение новых рынков). Российская действительность дополняет этот список третьим процессом – экономичным использованием имеющихся ресурсов.
Оптимизация хозяйственных процессов любого вида включает следующие три основных действия:
• установление и распределение комплекса задач. Производятся критическая оценка всех шагов, безусловно необходимых для выполнения задачи, интеграция нужных элементов в общий процесс, эффективный по времени, издержкам и обслуживанию клиента;
• исключение или эффективная координация критически важных точек пересечения интересов. По возможности исключаются точки, замедляющие движение. Поэтому ответственность за процесс в целом должна возлагаться на одного менеджера (проект-менеджера). В этой связи целесообразно создание структур с ориентацией на продукт или клиента;
• использование адекватной информационной технологии.
В рамках оптимизации процесса на эту технологию возлагаются две задачи:
• полная автоматизация рутинных процессов;
• обеспечение участников широкой содержательной информационной базой и интенсивными коммуникациями. Организационная культура компании – это совокупность:
• основополагающих принципиальных убеждений, создающих фундамент ее деятельности и придающих уникальность конкретной организации;
• философии компании, придающей общий смысл существованию организации, ее отношению к сотрудникам и клиентам;
• системы убеждений, традиций и ценностей компании;
• нормы поведения сотрудников между собой, по отношению к организации и клиентам;
• традиций делового оборота, выражаемых в правилах и процедурах принятия решений, фирменных знаках и терминологии.
В развитии фирменной культуры следует использовать первичные и вторичные мероприятия.
Первичные направлены на то, чтобы выбрать процедуры, с помощью которых менеджмент может воздействовать на сотрудников, определить характер их реакции на критические ситуации, осознанно установить новые нормы и ценности, создать систему стимулирования, утвердить принципы подбора сотрудников.
Вторичные мероприятия должны способствовать осуществлению перемен в фирменной культуре. Важнейшие среди них сама организационная структура, система основополагающих директив и регулирования, а также устав и управленческие принципы предприятия.
Конечной целью развития культуры предприятий, ориентирующихся на ресурсосберегающее производство, является полный отказ от индивидуализма в пользу коллективного труда.
Учет технологических требований и способность принимать адекватные технологические решения в значительной степени определяют конкурентные позиции предприятий. Выбранная технология влияет на следующие показатели деятельности компании:
• экономические – уровень издержек производства, качество и цену выпускаемой продукции;
• рейтинг компании в отрасли, престиж (или отсутствие такового) выпускаемой компанией торговой марки;
• степень ее технологической адаптивности к меняющимся рыночным условиям – возможность «наладки» технологии под новые требования рынка без значительных затрат ресурсов (временных, материальных и трудовых).
В рамках современного интегрированного подхода к технологическому менеджменту компании (предприятию) необходимы ответы на следующие вопросы:
• какая технология должна быть выбрана?
• каким путем ее следует приобрести?
• как предприятие должно оценивать имеющуюся технологию?
Для ответа на эти вопросы организационная структура реформируемого предприятия должна быть адаптирована к требованиям технологического менеджмента. [4, c. 15]
Адаптированная структура должна отвечать следующим требованиям:
• способствовать внедрению в фирменную культуру духа технологического предпринимательства, который предполагает поощрение самостоятельного поиска работников в сфере научных разработок;
• содействовать интеграции технологических стратегий;
• стимулировать сокращение точек пересечения интересов;
• создавать подразделения, занимающиеся научными разработками, и обеспечивать обмен информацией между НИР, производством и маркетингом; в случае, если создание такого подразделения в рамках компании не представляется возможным или целесообразным, необходимо осуществлять тесную связь со специализированными научно-исследовательскими организациями;
• предусматривать накопление информации и доступ к ней в определенном месте;
• регулировать полномочия в принятии решений;
• обеспечивать контакты с руководством фирмы;
• содействовать развитию проектного управления.
Таким образом, процесс реструктуризации характеризуется различными методами ее проведения. Все зависит от того, в каком состоянии было предприятие до реструктуризации, и что планируется в итоге получить. К тому же следует учитывать и отраслевой признак. Ведь предприятия нефтяной отрасли нельзя отождествлять с предприятиями сферы услуг, где даже формы движения финансовых потоков совершенно различны.
3. Проблемы и факторы успеха реструктуризации
Множество современных проблем белорусских промышленных предприятий вызывает затруднения даже у вполне адаптировавшихся к рыночным условиям хозяйствования руководителей.
По результатам экспертных исследований, среди этих проблем можно выявить следующие наиболее актуальные и часто встречающиеся:
1) кадровая – большинство менеджеров высшего и среднего уровней до сих пор не владеют необходимым для конкурентной экономики арсеналом знаний и методов, не говоря уже о неадаптированных целях и ценностях;
2) система маркетинга все еще ориентирована на производство, а не на рынок, это не позволяет проводить эффективную инновационную, а следовательно, и инвестиционную политику;
3) система бухгалтерского учета по-прежнему решает в основном проблему сохранности имущества, а не оптимизации расходов и платежей, при этом часто и задача сохранности не решается из-за допотопного технического уровня, отсутствия автоматизации;
4) устаревающая, изношенная производственно-техническая база, низкий коэффициент ее использования, что порождает высокие амортизационные и эксплуатационные расходы;
5) проблема излишне высокой текущей дебиторской и кредиторской задолженности, именуемой обычно кризис неплатежей, задержка заработной платы и задолженность перед бюджетом, сейчас уже объясняется в основном внешними причинами (денежно-кредитной политикой государства и крупных московских коммерческих банков), а не деятельностью руководителей предприятий;
6) высокие затраты на содержание социальной сферы, резко снижающие инвестиционную привлекательность предприятий;
7) низкая покупательная способность потребителей сегодня представляется наименьшей проблемой, потому что ее падение практически прекратилось;