Основы планирования производства (стр. 15 из 34)

5. Ответственность за разработку и выполнение планов.

Хотя в конечном счете ответственность за принятые плановые решения лежит на высшем руководстве, необходимо добиваться, чтобы каждый работник, причастный к составлению или выполнению плана, знал свою меру ответственности за низкое качество принятых решений, неисполнение или ненадлежащее исполнение показателей тактического плана. Однако для этого должны быть созданы соответствующие организационно-технические условия, среди которых важное место занимает система сбора, обработки и распространения плановой информации. На средних и крупных предприятиях обычно создаются автоматизированные системы плановых решений (АСПР), на мелких — справочники, содержащие детальные инструкции по работе с планами. На этих предприятиях плановик ставится в такие условия, когда принимать непроработанные решения сложно.

6. Приоритет текущих решений над планом.

План не должен довлеть над решениями. Он составляется для того, чтобы направлять действия работников, служить в качестве инструмента достижения целей предприятия, а не в качестве дубинки. Поэтому текущие решения, принимаемые на стадии выполнения плана, должны обладать приоритетом над ранее принятыми, уточнять и детализировать их. Однако должна быть четкая система оценки текущих решений и корректировки плана, иначе попытки внести изменения в план могут породить хаос. Например, неотъемлемыми элементами процесса планирования должны быть атмосфера взаимного доверия, понимания и господство здравого смысла. Управляющие должны чувствовать, что их стремление отклониться от плана, для того чтобы воспользоваться, например, новой возможностью повысить прибыль, или их оправданные требования увеличения статей расходов будут встречены высшим руководством с пониманием. Это означает, что ни один отдел предприятия не откажется сотрудничать с другим отделом исключительно из-за формальных соображений. Существует общее понимание того, что в изменяющихся условиях слепое следование плану может повредить достижению более важных для предприятия целей. Конечно, из этого не вытекает, что при осуществлении плана должна отсутствовать твердость. Наоборот, исполнение плана должно контролироваться таким образом, чтобы удовлетворялись более важные цели предприятия, которые не могут быть осуществлены в рамках первоначального плана вследствие появления новых соображений или изменений во внутренней или внешней среде предприятия. Данное требование заставляет работников аппарата управления творчески относиться к плановым решениям, а не слепо следовать им.

7. Точность, ясность, лаконичность формулировки плана.

План должен быть сформулирован так, чтобы не допускать разночтений. Это помогает лучше усвоить требования плана и является залогом его успешной реализации. Выполнению данного требования способствуют следующие условия. Во-первых, необходимо до предела ограничить использование бухгалтерской терминологии. Хотя план не является инструментом учета, он строится на основе бухгалтерских данных. На практике нередки случаи, когда управляющие с техническим образованием совершенно теряются, получая отчеты о выполнении планов, сплошь состоящие из специальных бухгалтерских терминов. Поэтому структура тактического плана не должна повторять структуру бухгалтерских отчетов, а иметь собственные разделы и терминологию, доступную для понимания всеми руководителями и специалистами предприятия. Во-вторых, лучшие результаты достигаются тогда, когда план содержит нормативы, на основании которых измеряются фактические результаты работы. Здесь выдвигаются два условия:

• норматив должен быть количественно определен и представлять собой базу, на которой основываются текущие решения;

• управляющий должен нести ответственность за достижение тех нормативов, которые регламентируют деятельность возглавляемого им подразделения предприятия.

8. Участие исполнителей в разработке плана.

Исполнители должны понимать цели и ограничения, сформулированные в плане. Обычно люди не любят планировать. Им не нравится, когда их контролируют. Один из действенных способов сделать ограничения, устанавливаемые планами, приемлемыми, заключается в привлечении работников к составлению планов, которые в дальнейшем они обязаны исполнять. Число лиц, которое желательно и возможно привлечь к участию, будет различным в зависимости от уровня управления и личных качеств участников. В большинстве компаний на самых высоких уровнях управления можно наблюдать постоянное участие высших управляющих в процессе принятия решений. На уровне мастеров, где решения носят узкий характер, возможности и ценность участия более ограничены. В крупной компании совместное участие в разработке планов управляющих высшего и низшего звеньев просто невозможно. Если бы кто и попытался осуществить такое участие, это могло бы привести к хаосу.

Действительная степень участия во многом зависит от самих руководителей и подчиненных. Руководители должны быть не только подготовлены к совместной работе с подчиненными, но и должны создавать все условия для этого. Подчиненный также должен быть заинтересован в участии. Он должен понимать, что участие не связано с передачей ему прав начальника, что в конечном счете руководитель может быть вынужден изменить, пересмотреть или отвергнуть предложение подчиненного. Должна существовать атмосфера взаимопонимания и доверия, иначе участие окажется неэффективным. [3]

3.3.2 Содержание и структура тактического плана

Состав разделов и показателей тактического плана зависит от специфики и отраслевой принадлежности предприятия, сложившихся на нем методов управления, традиций, управленческой культуры, состояния экономики, рыночной конъюнктуры и т.д.

В расширенном варианте тактический план содержит следующие разделы:

• экономическая эффективность производства;

• нормы и нормативы;

• производство и реализация продукции;

• материально-техническое обеспечение производства;

• персонал и оплата труда;

• издержки производства, прибыль и рентабельность;

• инновации (техническое и организационное развитие предприятия);

• инвестиции и капитальное строительство;

• охрана природы и рациональное использование природных ресурсов;

• социальное развитие коллектива;

• фонды специального назначения;

• финансовый план.

На рисунке 3.1 изображены разделы тактического плана и информационные связи между ними, показанные стрелками. Основу тактического плана составляют стратегический план и портфель заказов предприятия, сформированный на планируемый период. На базе стратегического плана разрабатывается план инноваций, а на базе портфеля заказов — план производства и реализации продукции. План производства и реализации продукции является основным в структуре тактического плана. Он устанавливает возможности предприятия по производству и реализации продукции в планируемом периоде. Задания этого плана определяют показатели остальных разделов тактического плана: плана по издержкам, прибыли и рентабельности; плана материально-технического обеспечения; плана по персоналу и оплате труда.

Важное место в структуре плана отводится плану инноваций, который отражает научно-техническую, организационную и экономическую политику предприятия в планируемом периоде. Мероприятия плана инноваций служат средством обоснования плана по инвестициям и капитальному строительству предприятия. План инноваций органически связан с планом по инвестициям. Эта связь двусторонняя: мероприятия плана инноваций определяют требуемый объем инвестиций и направления их использования, а наличие инвестиционных ресурсов является ограничением при отборе инновационных проектов.

Рисунок 3.1 – Структура тактического плана предприятия

Объем инвестиционных ресурсов, которыми может располагать предприятие в планируемом периоде, обосновывается в плане по фондам специального назначения (фонду развития). Здесь также рассчитывается величина средств, направляемых на потребление, социальное развитие, природоохранные мероприятия, создание страховых резервов.

На основе мероприятий плана инноваций формируется система норм и нормативов по использованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов, с помощью которых достигается реальность всех планов. План инноваций служит средством обоснования производственной мощности предприятия, необходимой для расчета производственной программы предприятия, поскольку мероприятия плана инноваций предусматривают ввод дополнительной мощности за счет нового строительства, расширения, технического перевооружения, реконструкции и модернизации основных фондов.

Заключительным в структуре тактического плана является финансовый план. Он определяет конечные цели деятельности предприятия и связан со всеми остальными разделами плана предприятия.

Разработка тактического плана с указанной структурой возможна на основе хорошо продуманной стратегии, которая требует значительного времени, ресурсов и квалифицированных кадров плановых работников. Поэтому такой план применяют стабильно работающие предприятия с развитой системой управления. Временной лаг плана — 1—5 лет.