1.2. Иерархический и органический тип структур управления
Иерархический тип структур управления
На протяжении многих десятилетий организации создавали такие организационные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.
Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, который разработал нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов на каждой должности; иерархичность управления, при которой низший уровень подчиняется и контролируется вышестоящими органами. Наличие формальных правил и норм, которые обеспечивают однородность выполнение менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной безличности, с которыми официальные лица исполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии из квалификационных требований к данной должности [2].
Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной есть линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко еще используется организациями во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследование и разработки, финансы, персонал и др.). По каждой из них формируется иерархия служб. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, которые характеризуют выполнение ими своих цели и задач [1].
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективные там, где аппарат управления выполняет рутинные, которые чаще повторяется и редко изменяются задачи и функции. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требование внешней среды [4].
Недостаток линейно-функциональной структуры управления на практике усиливаются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями, у руководителей разных уровней и подразделений, превышаются нормы управления, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки, чрезмерно централизуется оперативное управление производством, не учитывается специфика работы разнообразных подразделений, будут отсутствовать необходимые при этом типе структуры нормативные документы, что это регламентируют.
Аналогичные характеристики имеют и так называемая линейно-штабная структура управления, которая также предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.
Разновидностью иерархического типа организации управления есть так называемая дивизионная структура, первые разработки которой относятся к 20-х лет, а практическое использование до 60 - 70-х лет. Этот тип структуры нередко характеризуют как объединение централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, которые возглавляют производственные отделения. Структуризация организации по отделениям вырабатывается, как правило, по общему с трех критериев: по продукции, которая выпускается или по услугам что предоставляются (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуженным территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесная связь производства с потребителями, существенным образом ускоряя его реакцию на изменения, которые происходят во внешней среде [5].
Органический тип структур управления
Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, есть присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления.
Разновидностями этого типа структур есть проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.
Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его цели, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей [6].
Одной из форм проектного управления есть формирования специального подраздела - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями.
Матричная структура напоминает собой решеточную организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, со второй - руководителю проекта (целевой программы), что наделенный необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.
При бригадном типе структуры существенным образом изменяются требования к квалификации работающих: преимущество отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при изменении группой задач, которые выполняются [3].
1.3. Выбор организационной структуры управления
В теории западного менеджмента можно выделить три группы факторов, что влияют на выбор фирмой (корпорацией) той или другой структуры [7].
Первая группа включает следующие характеристики менеджмента в фирме: сложность, формализацию, централизацию, нормы управляемости (сфера контроля). Вторая группа факторов, которая влияет на структуру, а соответственно, и на ее выбор, мы условно называем общими факторами. По отношению к первый они есть в определенной степени внешними, или исходными. Третья группа включает характеристики "власть и контроль" и "компьютеризация информационных процессов".
Таблица 1.1
Факторы, которые влияют на выбор организационной структуры
| 1. Внутренние | 2. Общие (внешние) | 3. Специальные |
| Сложность Формализация Централизация Нормы управляемости (сфера контроля) | Стратегия организации Размер организации Технология (продукт) Внешняя среда | Эффект власти и контроля Компьютеризация информационных потоков |
Важное значение имеют и мотивационные аспекты, т.е. то, как чувствуют и ведут себя руководитель и его подчинены в структурах с большой и низкой нормами контроля. Активные люди, которые любят самостоятельность, отдают предпочтение работы там, где руководители не опекают их, т.е. где широкая сфера контроля.
Между размером организации и централизацией существует обратная зависимость. Если фирма небольшая, управление в ней обычно централизовано. Если фирма большая, высшее руководство не в состоянии обеспечить контроль за всем и принуждено делегировать часть полномочий на нижние уровне.
Фактор "власть - контроль" имеет особую специфику. Некоторые исследователи западного менеджмента утверждают, что в значительной мере выбор организационной структуры фирмы или корпорации зависит от этого фактора. Выбор той или другой организационной структуры в таком случае является результатом внутрифирменной борьбы за власть (контроль), когда менеджеры больше проявляют заботу об интересах своих отделов, чем фирмы.
Влияние фактора "власть - контроль" настолько велик, за оценкой некоторых ученых, что оно является причиной того, что в современный период большое количество фирм и корпораций имеют иерархические организационные структуры [5].
Важное значение при выборе организационных структур имеет фактор компьютеризации информационных процессов .
Компьютеризация в управлении оказывает содействие развитию горизонтальных связей между менеджерами и подразделами благодаря возможности прямого доступа к необходимой информации.
1.4. Методы управления деятельностью предприятия
Привести в действие организованную систему, чтобы получить нужный результат, можно лишь через влияние на нее управляющих органов. При этом необходимы такие инструменты, которые обеспечат достижение поставленных цепей – такие инструменты принято называть методами управления. Методы управления - это способы влияния на отдельных работников и трудовые коллективы в целом, которые необходимы для достижения целей предприятия. По своему содержанию мотивы деятельности можно разделить на материальные, социальные и мотивы принудительного характера, В соответствии с этим различают экономические, социально-психологические и организационные методы управления предприятием. Все названные методы управления деятельностью предприятий органически взаимосвязаны и используются не изолировано, а комплексно. Однако основными необходимо считать именно экономические методы. Экономические методы управления - это такие методы, которые реализуют материальные интересы участия человека в производственных процессах (или какой либо другой деятельности) через использование товарно-денежных отношений. Эти методы имеют два аспекта реализации. Первый аспект характеризует процесс управления, ориентированный на использование созданного на общегосударственном уровне экономического сегмента внешней среды. Содержанием этого аспекта является формирование системы налогообложения субъектов хозяйствования; определение действенной амортизационной политики, которая бы способствовала обновлению (воспроизводству) материальных и нематериальных активов предприятия; установление государством минимального уровня заработной платы и пенсий. Второй аспект экономических методов управления связан с управленческим процессом, ориентированным на использование разнообразных экономических инструментов, таких, как финансирование, кредитование, ценообразование, штрафные санкции. Социально-психологические методы управления реализуют мотивы социального поведения людей. Традиционные формы материального поощрения постепенно теряют свое приоритетное стимулирующее влияние. Все большее значение приобретают такие факторы, как содержание и творческий характер труда, возможности для проявления инициативы, общественное признание, моральное удовлетворение Поэтому понимание закономерностей социальной психологии и индивидуальной психики работника является необходимым условием эффективного управления производством или каким-нибудь другим видом деятельности. Практическая реализация социально-психологических методов управления осуществляются с помощью разнообразных способов социального ориентирования и регулирования, разрешения конфликтных ситуаций, а также гуманизации труда [7].