Этот пункт имеет большую самостоятельную ценность. Он весьма близок к содержащей противоречия модели. Но он не рассматривает властных различий между составляющими иливременных сдвигов в давлениях внешней среды, как это будем делать мы.
Опираясь на данные, представленные на всем протяжении этой книги, и на рассмотренные модели эффективности, можно теперь представить противоречивую модель относительно просто:
1. Организации сталкиваются с множественными и противоречивыми ограничениями окружающей среды. Эти ограничения могут налагать обязательства на организацию они могут быть оговорены; они могут обнаружиться или могут быть возложены на себя добровольно (Seashore, 1977). Обязательные ограничения не поддаются контролю организации. Они включают известные нам размерности окружающей среды, как например правовые или экономические позиции. Конечно же, организация лоббирует правовые и регулируемые преимущества, но налоги и определенные правила по сути обязательны для организаций. Эти обложения исходят не только от государства. Производители компьютеров или программ, такие как Microsoft, разрабатывающий новые системы, налагают эту окружающую среду на пользователей, если эти пользователи должны принимать новую систему, чтобы оставаться "на уровне". Оговоренные ограничения включают договорные соглашения и конкурентное давление на рынках. К обнаруженным ограничениям относятся ограничения окружающей среды, которые появляются неожиданно, как в том случае, когда угольная компания обнаруживает истощение рудной жилы. Самовозложенные ограничения включают те определения окружающей среды, которые использует организация. Например, изучение сообщений прессы о разливе нефти показало, что газеты заметно расходятся в оценке размеров разлива (Molotch and Lester, 1975). Таким образом, политика организации определяет значение элементов окружающей среды.
Независимо от источника ограничений следует подчеркнуть их противоречивый характер, поскольку попытки выполнить обязательства в рамках одного ограничения могут мешать выполнению других. Конечно, организационные единицы, сталкивающиеся с многочисленными неожиданностями, более склонны к неудачам и снижению производительности, чем те, которые находятся в более простых ситуациях (Gresov, 1989). Как правило, чем больше и сложнее организация, тем больше диапазон и разнообразие ограничений, с которыми она столкнется. Организации должны оценивать свои внешние условия, опознавать и предвидеть ограничения, которые встречаются, и уметь прогнозировать последствия своих действий - все в рамках тех ограничений на принятие решение и рациональность, которые мы рассматривали.
2. Организации имеют множественные и противоречивые цепи. Это избитое высказывание, но здесь следует привести его еще раз. Поучителен пример из моего университета (Университет в Олбани). Ему угрожало сокращение бюджета, а это иногда приводит к сокращениям. В случае, который я описываю, угроза сокращений была весьма реальной. Каждый вице-президент должен был составить список "потенциальных" позиций в своей области. Мы знаем, что решения, принимаемые в такой ситуации, исходят от властных коалиций. В то же время цели никуда не исчезли. Были озвучены, и далеко не риторически, такие проблемы, как проведение исследований, необходимость продолжения набора и удержания успевающих студентов и высококвалифицированных преподавателей для достижения цели быть университетом высокого качества, а также вопросы безопасности и привлекательности кампуса. Когда сокращения произошли, они основывались и на целях, и на решениях властных коалиций. И те и другие содержали противоречия, которые проявились в действиях.
3. Организации имеют множественные и противоречивые внутренние и внешние "голоса". В строгом значении "голоса" - это люди из правовой сферы. Здесь этим словом называем людей, которые находятся под влиянием организации (Tsui, 1990; Marcus and Goodman, 1991). Это могут быть работники, члены организации, потребители, клиенты или широкая публика. Эти "голоса" сами организованы в очень разной степени. С одной стороны, организованные группы вроде профсоюзов, оппонентов ядерной энергетики и Учительско-родительской ассоциации. Есть и спонтанные коалиции, которые формируются внутри организации. С другой стороны, это люди, подверженные воздействию организации, которые ничего не знают о существовании друг друга. Есть еще "голоса", на которые организация воздействует, но они сами об этом не знают, - жертвы (Perrow, 1984). В любом случае мы знаем, что "голоса" подвергаются воздействию. Их могут учитывать или не учитывать при принятии организационного решения, и они сами могут быть организованы или нет. Они должны быть частью любого обсуждения эффективности.
4. Организации имеют множественные и противоречивые временные рамки. Вопрос временных рамок тесно переплетается с нашим обсуждением целей. Рассмотрим следующее:
Пока целевая функция состоит в быстром возврате на инвестиции (как во многих коммерческих предприятиях, организациях скорой помощи, военных полевых отрядах и т. д.), краткосрочным результатам следует давать наивысший приоритет. Для тех организаций, которые ориентированы на длительное производство (например, многие другие типы коммерческих предприятий, университеты, научно-исследовательские и проектные организации и т. п.), следует у читывать многолетние колебания производительности и подчеркивать средние характеристики за долгосрочный период (Hannan and Freeman, 1977а:с. 113-114).
Существуют также внутриорганизационные вариации используемых временных рамок (Lawrence and Lorsch, 1967). Эти различия бывают между единицами и между уровнями вертикальной оси.
Степень и состав ограничений внешней среды также изменяются во времени. Ограничения, которые в один момент времени были критическими, перестают быть угрожающими в следующий момент, зато появляются новые угрозы. Время играет роль и в истории организации, поскольку новые организации более уязвимы. Аналогично, и организации в отраслях или секторах, испытывающих спад, встречаются с проблемами, отличными от тех, которые появляются в растущих отраслях или секторах.
Временная размерность эффективности по существу одна из размерностей оценки. Решение должно приниматься с учетом периода, за который анализируется достижение цели, характера и фазы ограничений внешней среды и исторической ситуации организации. Ошибка в опознании этого может привести аналитика и практика к реальным проблемам. Для аналитика - это просто плохое исследование; для практика- это падение или смерть организации. Мы рассмотрели противоречия, содержащиеся в ограничениях окружающей среды, целях, "голосах" и времени. Существуют реалии, созданные в и для всех организаций. Они являются основой для оценок и действий. Они приводят к выводу, что эффективной организации не существует. Скорее организацию можно рассматривать как эффективную (или неэффективную) до некоторой степени в конкретных ограничениях, целях, "голосах" и временных рамках.
Некоторые применения
При рассмотрении проблемы применения содержащей противоречия модели следует учитывать в первую очередь, что усилия быть эффективным не всегда вполне рациональны. Теперь, наконец, многие теоретики организаций поверили тому, что организации не принимают оптимальных решений, как это было показано в главе, касавшейся принятия решений.
Представленный здесь анализ выходит за рамки этих соображений и подчеркивает значение компромисса, который следует делать между давлением ограничений, целями, голосами и временными рамками. Достижение компромиссов основано на властных отношениях и коалициях внутри организаций в сочетании с давлениями извне. Это делается с учетом того, что, если действие выбрано, другое уже невозможно, особенно в случае постоянных или уменьшающихся ресурсов. Прежде чем обсуждать эти вопросы дальше, нужно обратиться к относительно незначительной теме-к ограничениям, над которыми организация не имеет контроля.
Ограничения вне организационного контроля
Организации пытаются контролировать те ограничения, которые они считают главными для себя. Такие средства, как вертикальная промышленная интеграция, использование советов директоров, политическое вмешательство и реклама, - все эти усилия направлены на уменьшение неопределенности среды или формирование ее для пользы организации. В то же время некоторые факторы остаются неподконтрольными.
Простой пример-погода. Организация может зависеть от конкретного режима погоды, но мало что может поделать с силами природы. Высевание облаков стало уже возможно, но нет средства контролировать внешнюю температуру. Поэтому сельскохозяйственные организации страдают от засух, наводнений и продолжительных периодов жаркой или холодной погоды. Зимой рекреационные организации типа лыжных курортов страдают от отсутствия снега, а во время потеплений пытаются противостоять снеготаянию. Плохая погода в течение года может вызвать голод в некоторых районах.
Зависимые от погоды организации могут начать деятельность по сведению к минимуму влияния природы, например накапливать запасы продовольствия или изготавливать искусственный снег (но и это не поможет, если температура выше точки замерзания), однако в целом эти организации сталкиваются с неконтролируемым ограничением.
Более сложные примеры представляют мировые политические и экономические сдвиги. Крушение советского режима существенно повлияло на многие существующие организации, а некоторые старые организации просто умерли.