В нашем анализе мы уделили мало внимания среде коммуникации в организациях. Продолжается освоение крупных достижений в областях информационных технологий: отправления и получения факсимильных, электронных посланий, среде Интернета. Сама по себе прогрессивная технология не является лекарством от коммуникационных проблем организации. Их корни в самой природе организаций, в участниках коммуникации и во взаимодействии с окружающей средой. Перемены в информационной технологии будут рассматриваться в следующей главе.
Выводы и заключение
Коммуникационный процесс в организациях является запутанным, усложненным индивидуальными особенностями, предубеждениями и различием в способностях, а также организационными характеристиками, такими как иерархия или специализация. Тем не менее, коммуникации находятся в центре других внутриорганизационных процессов: власти, руководства и принятия решений. Коммуникации оформляются организационной структурой и продолжают реформировать структуру.
"Совершенная" коммуникационная система пока не создана, и, возможно, ее никогда не будет. Технологические изменения разного рода способствовали обработке информации, но прогрессивная технология не искоренила вопросы и проблемы, рассмотренные в этой главе; фактически, в ряде случаев они обострились. Несовершенные системы коммуникации и поиски способов их улучшения способствуют и изменениям, и инновациям в организациях. Однако изменения и инновации относятся не только к коммуникациям. Теперь мы обратимся к этой теме.
Глава 9 Изменение
Анализ власти, руководства, принятия решений и коммуникации показывает, что организации не являются чем-то застывшим. В этой главе мы рассмотрим пути изменения организаций и причины, по которым изменения происходят или не происходят. Иногда изменения являются вынужденными и происходят против желания организации, а иногда их приветствуют и к ним стремятся. Изменение может принести организации пользу или вред. Изменение может вызвать и подъем, и падение, и перестройку. Анализ изменения стал центральным в науке об организациях. Изменение может привести к большей эффективности и наоборот. Ниже мы рассмотрим несколько альтернативных и конкурирующих точек зрения.
Природа организационного изменения
К организационному изменению можно подходить со разных сторон. Его можно рассматривать с точки зрения внутренней политики с постоянно меняющимися коалициями и фракциями (Kanter, Stein, and Jick, 1992). Можно рассматривать с исторической точки зрения или в перспективе развития с вхождением в рынки и контролем рынков, с меняющейся со временем собственностью (Kochan and Useem, 1992).
Иной подход состоит в исследовании "жизненного цикла" организаций (Kimberly and Miles, 1980). Эта биологическая метафора хотя и несовершенна, но она напоминает нам о том, что организации не пребывают вечно в одном и том же состоянии. "Организации рождаются, растут и приходят в упадок. Иногда они пробуждаются снова, а иногда полностью исчезают" (Kimberly and Miles, с. ix).
Особенно хорошо этот факт осознается на фондовой бирже, когда инвесторы пытаются определить, какие организации находятся в фазе роста, а какие - в фазе упадка. Обращаясь теперь к анализу такого явления, как жизненный цикл организаций, мы все еще не имеем способа точно установить, в какой точке жизненного цикла находится организация в конкретный момент времени. Если бы мы это могли, то прекратили бы, наверное, свои академические организационные исследования и стали бы игроками фондовой биржи. Но следует отметить, что рост и упадок являются важными элементами организационного изменения. В этой главе мы будем использовать модифицированную методику жизненного цикла.
Организационное изменение можно определить как "переделку и преобразование формы с тем, чтобы она лучше выживала в окружающей среде" (Наде, 1980: с. 262). В этом удачном определении организационного изменения главное упущение состоит в том, что Хэйг в своей формуле изменения не рассматривает цели организации. Как будет подробно доказано ниже, те анализы организаций, которые не включают цели, недальновидны, поскольку организации вовлечены во многие действия и принимают много решений, не связанных с выживанием, а связанных с целя м и.
Разумеется, выживание организации или уход от гибели является основным испытанием организации, но в любой момент времени, пока она еще жива, все, что в ней происходит, основано на давлении окружающей среды и на целях самой организации. Изменения осуществляют для получения большей прибыли или для увеличения численности работающих в организации. Эти изменения связаны с окружающей средой и с целью.
Различение изменений, основанных на внешних причинах или цели организации, относится к главным темам, вызывающим непрерывные споры. Обратимся к этим спорам и прокомментируем их. Начнем с рассмотрения потенциала для изменения внутри организации.
Потенциал для изменения
Некоторые аналитики считают, что организации находятся в постоянном процессе изменения.
Организации постоянно меняются. Перемена внешних условий, а именно конкуренции, инновации, запросов общества и политики правительства, требует от организации новых стратегий, методов работы и продукции, чтобы продолжать оставаться на том же уровне. Внутренние факторы также способствуют изменению, при котором директора и другие члены организации стремятся не просто сохранить свое место, но и расти, чтобы обеспечить себе большую прибыль и моральное удовлетворение (Childand Kieser, 1981: с. 28).
Можно соглашаться или не соглашаться с характеристикой мотивов директоров, но вывод Чайлда и Кизера заключается в том, что организации находятся в постоянном движении. Альтернативу составляет высоколичностный подход к потенциалу для изменения, в котором индивидуумы рассматриваются как постоянно обучающиеся или теряющие навыки. При этом подходе и организация может быть рассмотрена как приобретающая навыки или теряющая их (Hedberg, 1981).
Индивидуума можно считать отправной точкой и для диаметрально противоположной точки зрения, согласно которой организации ограничивают" потенциал для изменения. Например, активных членов организации тормозят в процессе действия. Приверженность новому направлению действия может казаться угрожающей для тех, кто уже потратил определенные усилия для выработки существующего. Противники изменения отстаивают свое мнение и предыдущие поступки, продолжая действовать в той же манере (Staw, 1982). Стоу отмечает, что на уровне организации стандартные рабочие операции трудно поддаются изменению и что существуют мощные коалиции, которые блокируют изменение, если оно не в их интересах. Запускаются те программы, за которыми стоят ключевые фигуры в организации ("Это детище президента"). Таким образом, с точки зрения Стоу, на изменение действуют противоположные индивидуальные и коллективные или организационные силы.
Персонал организации бывает потенциальным источником инерции. Когда персонал подбирают на основе надежности и подотчетности, организационные структуры становятся "воспроизводимыми". Это означает, что будут сохраняться веете же организационные формы, поскольку среди персонала нет дифференциации. Эта тенденция к инерции вследствие унифицированного персонала вероятнее в более крупных старых и более комплексных организациях (Наппап and Freeman, 1984).
Но все не так просто. Мы утверждали, что организациям свойственны парадоксы и противоречия. Это подтверждается и в случае изменения. Рассмотрим крупные организации. С одной стороны, у них есть необходимые для изменения ресурсы, например, вхождение в новые рынки. С другой стороны, они более бюрократические, а значит устойчивые к изменениям (Haveman, 1993).
Для потенциала изменения важен также состав персонала или внутренняя организационная демография (Pfeffer, 1983). На организационную демографию влияет как политика организации по компенсации, продвижению и т. п., так и факторы окружающей среды, например, темпы роста отрасли, в которой работает организация. Организационные демографические характеристики, в свою очередь, воздействуют на характер изменения, поскольку с ними связаны преемственность и властные различия между возрастными группами.
Один из первых аналитиков организационного изменения, Герберт Кауфман, пишет:
Итак, я не говорю, что организационное изменение однозначно хорошо или плохо, прогрессивно или консервативно, полезно или вредно. В любом данном случае оно может принять то или иное направление. Но оно всегда встречает сопротивление сил, удерживающих его под контролем, что резко ограничивает способность организаций реагировать на новые условия - иногда с тяжелыми последствиями (Kaufman, 1971: с. 8).
Кауфман приводит факторы внутри организаций, которые сопротивляются изменению. Это и "коллективная польза от стабильности" или довольство существующими системами, и "расчетливая оппозиция изменению" со стороны групп внутри организации, которые имеют альтруистическую или эгоистическую мотивацию, и простая "неспособность" к изменению (с. 8-23). И наконец, в организациях развиваются "умственные шоры", которые мешают способности изменяться. Это происходит, когда персонал отбирают и обучают для того, чтобы делать то, что делали в прошлом, итак, как это делали в прошлом. Некоторые считают именно этот фактор причиной недавних трудностей в американской автомобильной промышленности. Людей нанимали и обучали для выполнения только одной операции. Изменению сопротивлялись потому, что оно несло неудобство и угрозу.
Основная мысль заключается в том, что организации консервативны по самой своей природе. Этот консерватизм демонстрируют даже те организации, которые пытаются оказать радикальное влияние на общество. История христианской религии или коммунистических режимов является историей консерватизма с наказанием отклоняющихся инквизицией, чистками или ссылкой в Сибирь.