Груски в ответ на критику Гамсона-Скотча продолжил анализ, касающийся замены в середине сезона (Grusky, 1964). Добавив еще одну переменную: был ли новый директор приглашен со стороны или пришел изнутри организации, он обнаружил, что директор из организации был более успешным. Он считает это частичным доказательством правоты своей сложной теории, поскольку директор из организации, скорее всего, знаком с межличностными договоренностями и с работой своего предшественника и поэтому не повторяет его ошибок. Этот анализ выполнен более 30 лет назад, когда главная бейсбольная лига была бизнесом более благородным и добрым, без экспансии, льгот и огромных жалований игрокам.
Однако анализ преемственности управления остается интересным и сейчас, поскольку спортивные команды представляют уникальную возможность для анализа эффектов руководства. Последующие исследования баскетбольных команд колледжей и команд главной бейсбольной лиги пришли к выводу, что преемственность фактически ничего не меняет- плохая игра остается плохой и после замены директора (Eitzen and Yetman, 1972; Alien, Panian and Lotz, 1979). Изучение преемственности тренеров в Национальной футбольной лиге показала, что замены были косметическими, похожими на ритуальное жертвоприношение. Главного тренера увольняли и заменяли преемником, не имея возможности в короткий срок сменить политику, процедуры или персонал (Brown, 1982).
На первый взгляд может показаться, что слишком много слов потрачено на относительно неважные мелочи в крупной схеме важных вещей, ноте пункты, к которым обращались эти авторы, очень уместны в нашем анализе. Хотя Гамсон и Скотч следуют принятой здесь линии рассуждения о том, что находящиеся на самой вершине организации оказывают большее влияние, чем находящиеся ниже в иерархии, их аргумент о влиянии внешнего и внутреннего давления при смене руководителей прямо совпадает сданными, представленными Гопднером и Гестом. Характеристики имеющегося персонала модифицируются социальной системой, частью которой они являются. Имеет значение поведение руководства, находящегося в рамках их структуры. И хотя остается без ответа важный вопрос, насколько поведение руководства действительно способствует процветанию организации, исследования подтверждают, что замена управления приводит и к положительным, и к отрицательным результатам. Есть примеры и нейтральных последствий.
Результаты исследований скорости преемственности исполнительных директоров предоставляют еще одну точку зрения на рассматриваемый процесс. Анализ заступления на военные должности показал, что быстрая скорость преемственности связана с ограничениями исполнительного контроля. В армии, которая характеризуется высокой степенью формализации, ограничивая этим свободу действий любого индивидуума, существует намеренно высокий оборот среди всех рангов (Grusky, 1970). Другое исследование было посвящено срокам пребывания в должности глав академических отделов, и оказалось, что "развитие парадигмы" [12] различных дисциплин имеет большое значение. Это указывает на тот диапазон, в котором возможно использование общей теоретической базы. Чем выше развитие парадигмы, тем дольше срок пребывания на посту главы.
Итак, это еще один аргумент в пользу того, что условия организационной структуры влияют на возможности руководства. Существует и несколько других важных соображений. Выше отмечали, что Груски видит разницу в том, был преемник из организации или "со стороны", полагая, что, по крайней мере, для бейсбольной команды лучше, чтобы он был изнутри. Что же касается изменений в организации в целом, то человек со стороны кажется более способным внести больше изменений. Пришедший со стороны руководитель способен заменить подчиненных и выбрать заместителей по своему вкусу. Созвездие близкого окружения легче сменить человеку со стороны, чем своему человеку (Helmich and Brown, 1972). Разумеется, не всегда имеется выбор между своим и посторонним. Политические соображения внутри организации, ее финансовая ситуация и дефицит кандидатов со стороны вынуждает организацию назначать человека из организации и ограничивает количество возможных вариантов для выбора. (Конечно, во многих случаях изменения необязательны или рассматриваются лишь как желательные, так что вопрос выбора между своим и пришедшим извне не является решающим.)
Критическим фактором в преемственности является контекст в целом. Исследование связи замены исполнительного директора и изменением стоимости акций в связи с преемственностью показало существенный положительный эффект преемственности в форме роста цены акций, но только для внешних назначений в малых фирмах-фактор размера снова работает. Этот рост цены акций обнаружили, когда вместе с новым назначением объявляли об уходе прежнего должностного лица (Reinganum, 1985). Исследование процента банкротств среди организаций газетного бизнеса, последовавших после ухода основателей газеты, показало важность фактора размера (Carroll, 1984). Малые газеты были более уязвимы, когда возникали трудности, они не могли справиться с ними, а преемственность издателя делала ситуацию еще более рискованной.
Несколько исследований осветили политическую природу процесса преемственности. Alien and Panian (1982) изучили влияние места, откуда осуществляется контроль в организациях и преемственность. Если директор-распорядитель фирмы принадлежит семье, контролирующей организацию, то она и осуществляет прямой контроль. Когда директор-распорядитель не является членом семьи, то осуществляется косвенный семейный контроль. Управленческий контроль фирмы осуществляется тогда, когда в совете директоров преобладают управленцы. На основе данных о 242 крупных промышленных фирмах в США Аллен и Паниан пришли к выводу:
Прежде всего, имелась прямая связь между управленческой властью, характеристиками корпорации, с одной стороны, и сроком работы и долгожительством в администрации, с другой. Директора-распорядители более прибыльных фирм, а также те, кто были членами контролирующей семьи, обычно служили дольше и на момент их смены были старше, чем те, кто занимал должность директора-распорядителя в менее прибыльных фирмах, и те, кто не принадлежал к контролирующим семьям. Точно также была обратная связь между управленческой властью и вероятностью преемственности управления в периоды плохих показателей корпорации. Директора-распорядители фирм, принадлежащие к контролирующим семьям, скорее всего, меньше подвергались отставке в неприбыльные или минимально прибыльные годы, чем директора-распорядители, не являвшиеся членами контролирующих семей (с. 545-546).
Эти результаты распространили на держателей акций контролирующей семьи. Очевидно, это помогает иметь связи с контролирующей семьей, тем более когда этот контроль экстенсивный. В этой части исследования интересно, что семейные связи делают преемственность высшего руководства менее зависимой от изменения характеристик работы. Есть тенденция заменять директоров-распорядителей людьми с той же профессиональной ориентацией, как, например, финансистов, торговцев, юристов (Smith and White, 1987). Процесс преемственности базируется на предыдущей стратегии и властных коалициях внутри организации. Этот процесс может означать плохие стратегии одну за другой, так что он не обязательно благотворный. В основе его лежит понятие стратегических неожиданностей, рассмотренное в главе о власти.
Политический характер процесса можно рассматривать и с другой стороны. Директора нестабильных фирм стратегически манипулируют причинными связями, чтобы создать впечатление, будто они контролируют ситуацию, даже если у них и нет реального рычага управления деятельностью организации. Они порой заходят так далеко, что берут на себя ответственность за положительные и отрицательные результаты, демонстрируя свою осведомленность и попытки контролирования ситуации. Эти стратегии рассчитаны на то, чтобы сохранить свои позиции (Salancik and Mindi, 1984).
Любой человек, поднявшийся на верхнюю позицию руководства, пойман организацией в самом настоящем смысле этого слова. При решении многих существенных вопросов, включая ценообразование, инвестиции, сбыт и разработку новой продукции, директор-распорядитель организации фактически является ее "жертвой" или "пленником" (Galbraith, 1974). Разумеется, директор-распорядитель имеет достаточно власти, чтобы занять критическую позицию и начать исследования по поводу крупных изменений в будущем.
Другую серию вынужденных обстоятельств, которые приходится преодолевать высшему руководству организации, представляет внешнее окружение организации. Драматический пример этого дает анализ 167 крупных корпораций США (Lieberson and O'Connor, 1972) по таким показателям, как продажи, доход, норма прибыли за 25-летний период. В своем оригинальном исследовании авторы рассматривали вопрос преемственности исполнительной власти и ее влияние на эти показатели. Они анализировали эффект преемственности в периоды одного, двух и трех лет с тем, чтобы максимально полно рассмотреть проявление смены руководства. Они также рассматривали и относительное экономическое поведение отрасли (например, сталелитейная по отношению к воздушному транспорту), позицию корпорации в отрасли и состояние экономики в целом. Их результаты поразительны для тех, кто действительно верит в руководство: "На все три показателя действовали силы, не контролируемые впрямую руководителем" (с. 124. - курсив наш).
Для продаж и чистого дохода общие экономические условия, отрасль и позиция корпорации в ней имели большее значение, чем руководство. Руководство имело значение для нормы прибыли, но все-таки она сильно зависела от условий внешней среды. Эти результаты повторили (с небольшой модификацией) Weiner(1977) и Salancik and Pfeffer (1977).
Результаты Либерзона и 0'Коннора вызвали большой поток возражений, поскольку они "плюнули в лицо" традиционной мудрости и ученым, которые верят в руководство. Thomas (1988) перепроверил данные того же сорта, что использовали Либерзон и 0'Коннор, и выступил с интересной интерпретацией. Он заметил, что изменение порядка ввода переменных в уравнение регрессии, касающееся характеристик работы, может существенно изменить результаты. Не считая результаты Либерзона и 0'Коннора неправдоподобными, Томас полагает, что руководство на уровне объединения оказывает небольшое влияние, но на уровне отдельной фирмы его влияние существенно. Примеры эффективного руководства перечеркивают случаи неэффективного руководства.