Чтобы показать отличия фирм, производящих пластмассы, Lawrence and Lorsch (1967) исследовали два других производства; главным фактором их выбора была скорость изменения обстановки. Вторым производством, которое они отобрали, было производство стандартной тары. Стандартной тарой были пивные бутылки. Увеличение нормы продаж в этом производстве было близко к норме роста населения и ВНП, поэтому организация в этом отношении приблизительно удерживалась в равновесии с окружающей средой. Более важным для целей изучения было то, что за два десятилетия не было введено принципиально новых изделий, - ив 60-е гг. пивные бутылки все были коричневого цвета и емкостью 12 унций. Главными конкурентными факторами были "оперативные действия по поддержанию обслуживания покупателей посредством быстрого оборота и устойчивого качества продукции при минимизации текущих расходов" (с. 86). Какими бы ни были эти задачи, простыми или сложными, они стабильны;и проблемы, и перспективы на будущее гораздо более определенны, чем в пластмассовой отрасли.
Третья группа исследованных организаций - это производство пищевых упаковок. Окружающие условия для этих организаций находились между теми, в которых находились фирмы по производству пластмасс и стандартной тары. Хотя эти организации энергично занимались инновациями, скорость внедрения нового изделия и рост продаж были меньше, чем в пластмассовом производстве, но больше, чем в области стандартной тары.
Когда проанализировали дифференциацию внутри организаций в этих трех отраслях, оказалось, как и ожидали, что фирмы по производству пластмасс были наиболее дифференцированы, затем следовали фирмы пищевых упаковок, а затем стандартной тары. Однако Лоуренс и Лорш на этом свое исследование дифференциации не прекратили.
Они расширили свой анализ до концепции интеграции, которую они определяют как "качество сотрудничества, которое существует между отделами и которое необходимо для достижения единства усилий исходя из требований окружающей среды" (с. 47). Авторы коснулись также эффективности организаций. Здесь они использовали понятия стандартного и соответствующего рынка и такие экономические показатели, как прибыль. Организации также становятся более эффективными, когда сталкиваются с давлением окружающей среды и когда позволяют своим членам добиваться своих индивидуальных целей.
Результаты анализа интеграции и эффективности оказались в некотором смысле удивительными. В пластмассовом производстве наиболее эффективными были те организации, которые были в максимальной степени дифференцированы, и они же сталкивались с наиболее серьезными проблемами интеграции. Их эффективность на фоне высокой дифференциации объяснялась успешным разрешением конфликтов. Удивительным является не факт успешного разрешения конфликтов, а то, что эффективные организации в первую очередь отличаются высокой степенью конфликтное(tm) -то есть их персонал не работал как одна счастливая команда. Очевидно, что дифференциация в положении и поведении отделов и работников неизбежно приводит к конфликту. Но в таких организациях подобные конфликты содействуют эффективности.
Сам по себе конфликт, конечно, вреден для организации, если он не разрешен. Поэтому другим важным вкладом этого исследования является анализ способов разрешения конфликтов. Авторы не считают, что существует единственная наилучшая форма их разрешения. Скорее, они полагают очевидным, что процессы разрешения конфликтов меняются в соответствии с особенностями конфликтных ситуаций в конкретных типах организаций. В случае высокодифференцированных организаций, производящих пластмассу, интеграция достигалась отделами или отдельными работниками, которые назначались и обладали соответствующими знаниями для работы с отделами, вовлеченными в конфликтные ситуации. В этом случае позиция руководящей иерархии была скорее низкой, чем высокой. Более низкий уровень был необходим, поскольку требовались специфические знания для работы с отделами и возникшими проблемами. Таким образом высокодифференцированная и эффективная организация предупреждала конфликты и добивалась интеграции (разрешения конфликтов) отделов и индивидуумов, чья первая цель была работать с отделами, чреватыми конфликтными ситуациями. Другим важным соображением было то, что интегрированные отделы или индивидуумы были равноудалены от конфликтующих отделов в их временных, целевых, межличностных и структурных отношениях. Это промежуточное положение приводило к эффективному решению не путем простого компромисса, а через прямые взаимодействия между конфликтующими сторонами. Тем самым разрешение конфликта в такой обстановке становилось процессом, в котором стороны обсуждали свои противоречия открыто при содействии интеграторов, понимающих позиции обеих сторон.
В тарном производстве, с их меньшей степенью дифференциации, конфликты также возникали, но не в тех размерах, как в пластмассовых фирмах, вследствие их меньшей дифференциации. В тарном производстве конфликты разрешались руководством организации, потому что руководители имели больше знаний, а стабильность окружающей среды и отсутствие дифференциации между организационными сегментами давали им такую возможность. При меньшей дифференциации знания не так специализированы, и исполнительный директор хорошо понимает, что делается во всех главных подразделениях. Лоуренс и Лорш полагают, что в этом и подобном ему случаях децентрализация власти может быть вредной.Фирмы пищевых упаковок обычно располагались между пластмассовыми и тарными фирмами в зависимости от степени их дифференциации и возникающих интеграционных проблем.
Главный вывод этого анализа состоит в том, что эффективность не достигается по какой-либо единой организационной модели. Этот вывод существенно важен для понимания организаций. Другими словами, не существует одного оптимального варианта организации для достижения крайне изменчивых целей в крайне изменчивой окружающей обстановке. Это и есть подход на случай чрезвычайных обстоятельств к структуре организации, который говорит, что в одних условиях одна форма структуры более действенна и эффективна, тогда как в других условиях более эффективной или действенной будет альтернативная форма. Модель чрезвычайных обстоятельств продолжает доминировать в организационной теории.
Исследования в совершенно другой сфере - больничная скорая помощь - привели к аналогичному выводу (Argote, 1982). Аргоут установил, что в ситуациях низкой неопределенности запрограммированная координация способствует большей эффективности, тогда как в ситуациях высокой неопределенности незапрограммированная координация более эффективна. Структурная расстановка строится исходя из сложившейся ситуации.
Это заключение подтверждают результаты исследования правительственных финансовых и кадровых учреждений (Blau and Schoenherr, 1971). Эти авторы также установили, что повышенная комплексность порождает проблемы коммуникации и координации. Персонал руководящей иерархии высококомплексной организации тратил больше времени на преодоление этих проблем, чем на прямой контроль. Кроме того, в комплексных организациях существует вынужденная необходимость добавлять персонал, чтобы справляться с возросшими трудностями с помощью контроля и координации, увеличивая долю персонала, занимающегося такой деятельностью. Это известно как административное усиление.
Этот последний вывод приводит к любопытному парадоксу в анализе организаций. Хотя крупные организации могут делать накопления благодаря хозяйству большого размера, связанная с крупным размером комплексность заставляет увеличивать число руководящего персонала, чтобы уменьшать проблемы, связанные с контролем, координацией и конфликтами. Решения о физическом расширении, дополнительных отделах или уровнях иерархии могут приниматься в интересах экономии. Однако достигнутая экономия может компенсироваться дополнительными расходами на сохранение целостности организации. Есть и другой парадокс. Хотя в период роста организации существует положительная связь между технической, структурной комплексностью и административным усилением, эта связь слабеет, когда организация переживает период спада (McKinley, 1987).
Таким образом, комплексные организации являются комплексами в большей степени, чем их структура. Процессы в таких организациях также комплексные. Методики, эффективные и действенные в простой структуре, могут не работать в структуре более сложной. К тому же, как блестяще продемонстрировали Лоуренс и Лорш, внутри комплексной организации разные отделы имеют дело с разной степенью неопределенности и структурированы по-разному. Есть подтверждения этому и в современных работах (Stinchcombe, 1990).
Некоторые дополнительные соотношения комплексности
Комплексность связана с дополнительными характеристиками организаций. Анализ программного изменения в 16 организациях социального обеспечения хорошо иллюстрирует эту точку зрения. Программные изменения в этих агентствах включают применение новых услуг и методик, рассчитанных на улучшение качества обслуживания. Когда проводили это исследование, вводилось большое количество новых социальных программ (Наде and Aiken, 1967b).
Эта работа показала, что как вертикальная, так и горизонтальная дифференциация зависит от тем па изменения программы. Полученные результаты свидетельствуют, что при таких формах дифференциации в систему поступает многоинформации - информации, часто содержащей противоречивые идеи и предложения. Организации, которые усложняются таким образом, сталкиваются с проблемами интегрирования разных профессий и разных идей, поступающих от разных членов организации. Более поздние исследования также подтверждают, что это противоречие существует и организация вынуждена его рассматривать. Такие противоречия не разрешаются запретительными мерами; мы уже видели, к чему приводит строгое противодействие эффективному использованию высококвалифицированного персонала. Позже мы увидим, что такие противоречия фактически работают на пользу организации.