Розорення підприємства завжди є трагедією і для його керівництва, і для тих, хто вклав у нього кошти, і для тих, хто на ньому працює. Механізм банкрутства покликаний пом’якшити негативні наслідки провалу для всіх, зводячи їх до мінімуму. Це може бути досягнуто, зокрема, за рахунок використання страхування ризиків неповернення витрат, створення гарантійних фондів. Для своєчасності розрахунків із звільненими працівниками може створюватися гарантійний фонд, який утримуватиметься із відповідних внесків всіх підприємств. Арбітражний керуючий отримує кредит у цьому фонді і виплачує звільненим вихідну допомогу, а після продажу майна повертає кошти до фонду із низькими відсотками. Ефективність використання таких механізмів підтверджена закордонною практикою.
Розвиток законодавства про банкрутство у різних країнах світу спричинив потребу вироблення певних стандартів та важливих принципів, які є необхідними для застосування у справах про банкрутство, найважливішими з яких є такі [22]:
· законодавство про неспроможність має забезпечити кожного підприємця зрозумілими та відкритими правовими засобами розв’язання проблем заборгованості;
· законодавство повинно виключати будь-які форми втручання держави у процедури банкрутства;
· рівне та не дискримінаційне ставлення має бути забезпечено всім підприємцям, які беруть участь у процедурах банкрутства як боржники, так і кредитори.
Модельний закон ЮНСІТРАЛ 1997 р. «Про транскордонну неспроможність» з рекомендаціями щодо його введення у національне законодавство вважається конче важливим документом для розробки відповідних законодавчих пропозицій у цій сфері.
Принципи та Рекомендації з питань ефективного банкрутства та захисту прав кредиторів, розроблені Світовим банком у квітні 2000 р., можуть стати у пригоді для створення справедливого режиму банкрутства, який би відображав сучасні світові тенденції.
У законодавстві ЄС діє спеціальний нормативний акт, який присвячений регулюванню питань неспроможності – це Регламент 2000/1346/ЄС від 29 травня 2000 р. Про процедури неспроможності.
Забезпечуючи справедливий режим регулювання у сфері банкрутства, країна демонструє свою готовність до створення рівних умов та конкурентного середовища для всіх учасників ринку, включаючи й іноземних підприємців. У цьому контексті наближення законодавства України про банкрутство до стандартів ЄС та загальновизнаних світових принципів у цій сфері є важливим чинником успішності проведення ринкових реформ та створення умов для інтеграції економіки України у світове та європейське господарство.
Проаналізувавши законодавство, можливо окреслити основні напрямки удосконалення нормативного регулювання банкрутства:
- надати можливість казенним підприємствам застосовувати процедуру банкрутства;
- розширення регулювання банкрутства іноземних підприємств на території України та українських підприємств на території інших держав;
- передбачення адміністративної відповідальності ліквідаторів за невірну оцінку ліквідаційної маси та непрозорий продаж майна боржника.
3.2 Розробка антикризової стратегії підприємства
Увесь світ знаходиться сьогодні у таких умовах, коли підприємства для виживання на ринку та забезпечення конкурентноздатності змушені вносити зміни у свою діяльність. У зв’язку з цим, у праці професора Ларіонова І.К. [15, _а . 242] вводиться поняття «менеджмент змін».
Суть менеджменту змін у тому, щоб «на основі глибокого аналізу реальних ситуацій у динаміці знайти форми та методи пошуку відповіді на постійні зміни зовнішнього середовища та із допомогою відповідних заходів забезпечити свою життєдіяльність». Це є основою для проведення планування на підприємстві як довгострокового, так і середньо- та короткострокового, адже єдиною відповіддю на зміни зовнішнього середовища мають бути зміни в організації. Це може бути зміна маркетингової направленості політики фірми, продукції та послуг підприємства (зміна їх якості, кількості), модифікація апарату управління (скорочення непотрібних чи набір кваліфікованих у даній галузі управлінських кадрів), продаж чи здача в оренду обладнання, яке не використовується, проводити заходи по погашенню дебіторської та простроченої кредиторської заборгованості або такої, строк виплати якої наступає.
Поштовхом до змін як правило є кризові ситуації. На цьому етапі особливо важливо виявити справжню причину кризи та обирати таку стратегію виходу із неї, яка буде найкращою в даних умовах господарювання підприємства.
Але помилково було б розпочинати шукати шляхи виходу із кризи, коли вона вже наступила. Антикризове управління розпочинається із зародженням ідеї створення підприємства і триває до припинення його діяльності як неперервний процес.
Але існує проблема у цій сфері, яка полягає у тому, що, з одного боку, стратегічні рішення, направлені на запобігання кризи, повинні бути прийняті на ранніх стадіях управління, поки процес розвитку кризи ще можливо зупинити. З іншого ж боку, рішення, прийняті на ранніх стадіях, базуються на слабких і не завжди достовірних сигналах про виникнення негативних тенденцій у розвитку підприємства.
Тактичні рішення, на відміну від стратегічних, приймаються на основі більш повної та точної інформації, яка відображає актуальний стан виробничої системи. Однак у цьому випадку часу для змін в організації із ціллю переборення кризи мало.
Пошук шляхів виходу із кризи пов’язаний із усуненням причин, які спричинили її виникнення. Точна, комплексна та вчасна діагностика стану підприємства та його положення на ринку має бути першим етапом у розробці антикризової стратегії управління підприємством.
При аналізі зовнішнього середовища доцільно виділити два етапи:
- аналіз макрооточення, яке можна умовно поділити на чотири сектора: політичний, економічний, соціальний та технологічний;
- аналіз ринку (маркетингові дослідження), який включає аналіз попиту та пропозиції, конкурентного середовища, можливої появи на ринку нових товарів тощо.
Поряд із аналізом зовнішнього середовища має бути проведений також аналіз його дійсного стану. Такий аналіз має містити:
- аналіз платоспроможності;
- аналіз стану та структури капіталу;
- аналіз оборотності (ділової активності);
- аналіз рентабельності;
- інші складові в залежності від напрямку діяльності підприємства та конкретних умов його функціонування.
Також має бути проведений аналіз ресурсів та можливостей підприємства, метою якого є запобігання встановленню недосяжних чи занижених цілей.
На етапі аналізу стану організації у різних джерела наголошується на необхідності проведення SWOT-аналізу (strength — сильні сторони, weaknesses — слабкі сторони, opportunities — можливості та threats — загрози), який допоможе краще зрозуміти та графічно відобразити положення підприємства у конкурентному середовищі. Разом
Важливим елементом розробки стратегії підприємства є його цілі, адже розробка та реалізація стратегії є методом досягнення цілей організації. В залежності від того, які поставлені цілі на наступний плановий період повинна бути обрана і відповідна стратегія по їх досягненню.
У будь-якій організації існує декілька рівнів цілей, які становлять собою ієрархію цілей. Цілі високого рівня орієнтовані на довгострокову перспективу. Вони дають можливість менеджерам розуміти вплив тактичних рішень на довгострокові показники підприємства. Цілі більш низького рівня орієнтовані на середньо- та короткострокову перспективу та є засобом досягнення цілей більш високого рівня.
Узагальнюючи вищезгадані положення аналізу підприємства, можна виділити три складові, які мають бути результатом аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища і враховуватися при виборі оптимальної стратегії для даного підприємства [48, с. 42]:
- правильно вибрані довгострокові цілі;
- розуміння конкурентного оточення;
- достовірна оцінка власних ресурсів та можливостей підприємства.
На основі проведеного аналізу можлива розробка досяжної антикризової стратегії розвитку підприємства. При цьому чим більш нестійким є положення підприємства, тим більш ретельний критичний аналіз має бути проведений по відношенню до майбутньої стратегії організації.
У праці Соболева Ю.В. та групи авторів [48, с. 42] наголошується на необхідності формування альтернативних напрямків функціонування підприємства, їх оцінці та обранні найкращого із можливих альтернативних варіантів для його реалізації. Цей процес дає можливість менеджерам проаналізувати можливі напрямки розвитку підприємства та при необхідності їх реалізувати.
По закінченні розробки стратегії наступає етап її реалізації. На цьому етапі визначається: які підрозділи будуть нести відповідальність і за що, які інформаційні системи будуть необхідними для контролю за реалізацією стратегії, які будуть потрібні працівники тощо.
З метою недопущення незапланованих відхилень від реалізації наміченого оперативного чи стратегічного плану, необхідним є ведення контролю за цим процесом (попереднього, поточного та підсумкового). Попередній контроль має стосуватися, передовсім, відповідності можливостей підприємства стратегії, яка обирається. Поточний контроль здійснюється у процесі реалізації стратегії та має на меті виявити та усунути недоліки, помилки, перешкоди, які можуть вплинути на процес досягнення цілей, намічених у стратегії. Метою ж підсумкового контролю є виявлення відхилень (якщо такі є) фактичних результатів від запланованих та пошук їх причин з метою недопущення у майбутньому.