В этой классификации выделяется 12 видов экономической деятельности, которые делятся на 24 подгруппы
Развитие статистики и создание классификаторов экономической деятельности позволяет упорядочить процесс контроля и отчетности организаций, очертить границы и определить соотношение различных отраслей непроизводственного сферы, в состав которой входит и социально-культурная сфера (12).
Таблица. 2. Классификация организаций некоммерческого сектора (МКНКО)
| ГРУППА | ПОДГРУППА | ||
| 1. | Культура и досуг | 1100 1200 1300 | культура и искусство досуг и отдых, в т. ч. клубы по интересам, членские клубы |
| 2. | Образование и исследования | 2100 2200 2300 2400 | школы, начальное и среднее образование, высшее образование, другое образование, наука, исследование и технологии |
| 3. | Медицина и здравоохранение | 3100 3200 3300 3400 | больницы и реабилитационные центры, медицинский уход и обслуживание, душевное здоровье, помощь в кризисных ситуациях, другая медицинская и лечебно-профилактическая деятельность |
| 4. | Социальные услуги | 4100 4200 4300 | социальные услуги, помощь в опасных и бедственных ситуациях, материальная помощь |
| 5. | Окружающая среда | 5100 5200 | окружающая среда, защита животных и дикой природы |
| 6. | Общее развитие и жилищная сфера | 6100 6200 6300 | социально-экономическое развитие и развитие территорий, жилищная сфера, трудоустройство и обучение |
| 7. | Право, защита интересов и политика | 7100 7200 7300 | гражданские и правозащитные организации право и правовые услуги, политические партии и организации |
| 8. | Содействие и развитие благотворительности и добровольчества | 8100 | содействие и развитие благотворительности и добровольчества |
| 9. | Международная деятельность | 9100 | международная деятельность |
| 10. | Религия | 10100 | религиозные конгрегации и ассоциации |
Стратегический анализ внешней среды организации СКС
Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения — прямого воздействия (микроокружения).
Логическим выходом стратегического анализа фирмы является оценка альтернатив для выбора стратегии.
Анализ внешней среды (макроокружения и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить возможные негативные выпады.
Для результативного изучения состояния компонент макроокружения на фирме создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для фирмы внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:
* анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;
* участие в профессиональных конференциях;
* анализ опыта деятельности фирмы;
* изучение мнения сотрудников фирмы;
* проведение собраний и обсуждений внутри фирмы.
Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать фирму и какие возможности Могут открыться перед ней в будущем
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ-анализ (политический/правовой, экономический, социокультурный и технологический). Первый его шаг — идентификация основных внешних, воздействующих на деятельность фирмы факторов.
Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем (в зависимости от размера, формы и стадии роста организации) влияние на стратегию бизнеса. Причины и следствия этих перемен необходимо рассматривать в связи с их влиянием на конкурентное позиционирование.
Цель ПЭСТ-анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации; учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.
ПЭСТ-анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.
Статический анализ факторов внешней среды необходимо дополнять динамическим, что позволяет выявить тенденции ее развития и определить уровень возможных изменений.
В настоящее время наиболее значимыми, как правило, являются: уровень инфляции и инфляционные ожидания, уровень политической стабильности (нестабильности), научно-технический прогресс в отрасли.
Характеристика этих факторов дается в качественной или количественной форме. Количественная характеристика может быть дана соответственно уровню инфляции и его влиянию на доходность и себестоимость продукции
Изучение социоэкономических и политических факторов, фор.| мирующих операционную среду фирмы,— первый шаг в изучении косвенного воздействия окружающей среды. Особое внимание следует обращать на факторы конкурентной среды, влияющие на способность организации к эффективному соперничеству на целевых рынках.
Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансовый рынок.
Отраслевой и конкурентный анализ
Покупатели, поставщики, конкуренты — это составные сложной системы, которая может быть обозначена как отраслевое окружение. Отрасли сильно различаются между собой, и методика анализа должна это учитывать. Для анализа макроокружения одиночного бизнеса компании обычно используется отраслевой и конкурентный анализ.
Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить характеристику следующих аспектов:
а) доминирующие в отрасли экономические характеристики;
б) основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли
в) анализ конкурентных сил, действующих на фирму;
г) оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний;
д) определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых компетенций.
Доминирующие в отрасли экономические характеристики:
■ размеры рынка;
■ области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);
■ скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;
■ число соперников и их относительные размеры, степень, концентрации;
■ число покупателей и их относительные размеры;
■ превалирование передней или задней интеграции;
■ легкость входа и выхода;
■ степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;
■ уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;
■ влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;
■ является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;
■ наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;
■ требования к капиталу;
■ прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.
Целесообразно составить «портрет» отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Для этого в табл. 3.2 приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик.