1.2 Зарубежный опыт оплаты труда и материального стимулирования работников
В современных условиях экономики, использования различных форм собственности особое значение приобретает изучение опыта организации оплаты труда развитых стран. В зарубежных странах используются несколько систем управления рабочей силой. Наибольшее распространение получили две системы: восточный и западный стили управления рабочей силой. Наиболее ярким примером восточного стиля управления является японская система. Политику в области заработной платы руководство японских компаний строит, прежде всего, на совершенствовании тарификации. Длительное время основным показателем уровня квалификации работника и, следовательно, оплаты признавался только его возраст (повозрастная оплата труда). В последние десятилетия все большее признание получают системы оплаты труда, учитывающие конкретные характеристики работника, его индивидуальные показатели в труде, уровень квалификации, в основу которых закладывается так называемая трудовая тарифная ставка.
Большинство компаний особенности этих двух систем оплаты труда объединяют в комбинированную (синтезированную) систему. Комбинированная система, сочетающая элементы традиционного и трудового подходов к решению вопроса о тарификации работников, наиболее типичная для современной Японии модель оплаты труда. Размер основной заработной платы определяется по четырем показателям: возрасту, стажу, профессиональному разряду и результативности труда. При этом первые два служат основой для традиционной (повозрастной) ставки, а последние два - для трудовой. Повозрастная ставка определяется результатом двух составляющих, одна из которых зависит от возраста, а другая - от стажа работника. Считается, что в результате увеличения опыта работника происходит накопление квалификации, причем равномерно в течение трудовой жизни, поэтому и прибавка за стаж на всем протяжении шкалы одинакова. По иному оценивается возрастной фактор. Шкала по возрасту разделена на неравные (по времени и размеру прибавок к заработку) промежутки, которые соответствуют, на взгляд японских специалистов, различным периодам жизни работника. Пока он молод и не обременен семьей, прибавка минимальная. Затем с повышением его потребностей в связи со вступлением в брак и, особенно с рождением детей, прибавки возрастают до максимальных размеров. В дальнейшем по мере стабилизации потребностей, а также в связи с увеличением заработка в целом, прибавки начинают сокращаться. Такой волнообразной динамики прибавок к заработной плате в зависимости от возраста придерживаются многие японские компании.
Размер тарифной ставки зависит и от двух других показателей - от уровня квалификации и результативности труда работника. В сетке трудовых ставок их значения по горизонтали дифференцируются по профессиональным разрядам, отражающим уровень квалификации, а по вертикали - по результативности труда, оцениваемой на основании баллов, выставляемых в процессе проведения аттестаций или конкурсов [17, с. 62].
Система пожизненного найма, применяемая японскими компаниями, является гарантией занятости и продвижения по службе сотрудника компании. Данная система служит стимулом к качественному выполнению работы, благодаря уверенности в том, что все затраченные усилия будут должным образом отмечены (продвижением по службе и связанной с этим прибавкой заработной платы). Стоит отметить и такой факт, что в Японии управление компанией строится исходя из образа идеальной семьи, где соблюдаются следующие требования: уважение к родителям, верность, повиновение, доброта и преданность своему хозяину. При трудоустройстве компанию интересует не столько специальность будущего сотрудника, полученная в высшем учебном заведении, его компетентность в делах фирмы, сколько личные качества, биографические данные и возможность влиться в уже сложившийся коллектив.
Для западного стиля управления рабочей силой, в частности, американской, характерна ориентация на получение прибыли, наибольшей выгоды при максимально возможном сокращении затрат. Особенностью данного стиля является то, что каждый сотрудник несет ответственность за свои действия и сам принимает решения по поводу вопросов, находящихся в его компетенции. Руководство компании заинтересовано в работниках, выдвигающих перспективные идеи и качественно выполняющих работу, поэтому сами служащие фирмы находятся в состоянии серьезной конкуренции за рабочие места. Это является стимулом для повышения эффективности работы, взятия дополнительных обязательств. Увеличение объема работы, вызванного совмещением должностей или же увеличением нагрузок, за счет сверхурочной работы влечет за собой прибавку в заработной плате. Материальному стимулированию деятельности в западной модели управления придается очень большое значение. Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им заработной платы в этой модели управления используется система "плата за исполнение". Под данной системой понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда. Существует множество типов гибких схем оплаты труда, но наиболее известными и применяемыми являются:
1. Комиссионные. Это самая простая и одновременно самая старая схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее "прямой" схемой системы "плата за исполнение", пик их популярности остался в прошлом (так, из крупных рекламных компаний США их использует только Walt Disney Co.);
2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. В настоящее время даже ведутся разговоры о введении системы "плата за исполнение" при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников;
3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент. Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии "звездам" компании.
4. Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способом вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании [32 , с. 54].
Плюсы системы "платы за исполнение" очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией. Конечно же, существуют и пункты, по которым критикуют данную систему оплаты труда. Но подавляющая часть этой критики направлена не на систему как таковую, а на неудачные способы ее применения. Часто сомнению подвергается тот факт, что вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Это, безусловно, одна из главных трудностей, но чтобы преодолеть ее, компания должна использовать независимые методы оценки, не базирующиеся исключительно на личных симпатиях и антипатиях. Второй пункт критики в том, что, по мнению некоторых исследователей, наносится непоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников. В то же время данная система приносит организации большие дивиденды в виде высокой мотивации сотрудников, роста отдачи от них и как итог увеличение прибыли всей компании.
Таким образом, следует отметить, что западная модель управления, нацеленная на успех, достигаемый за короткий промежуток времени, требует четкой организации деятельности и непрерывного стремления к прогрессу, а основной результат специфической организации заработной платы восточной модели управления - обеспечение высокого уровня трудовой мотивации при сохранении ее социальной ориентированности.