В одном исследовании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.
Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.
Было также отмечено, что одни руководители имеют тенденцию давать всем высокие оценки, другие же, наоборот, — низкие, что еще больше снижает точность и полезность оценок работы.
Подготовка руководящих кадров.
Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.
Методы подготовки управленческих кадров. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.
Управление продвижением по службе
В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.
Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как “серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности”. Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.
1.3 Кадровая политика ПКБ «Море»
Кадровая политика на предприятии — это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятием. Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в период рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом на предприятии.
Цель кадровой политики обеспечить Компанию высококвалифицированным персоналом, необходимым для непрерывного совершенствования эффективности системы менеджмента качества и увеличения удовлетворения потребителей путем выполнения их требований.
В ПКБ «Море» вопросами кадров занимается отдел кадровой политики ОАО ФСК «Море», который подчинен непосредственно Генеральному директору компании.
Во главе ОКП стоит начальник, который является ответственным за процесс менеджмента персонала Компании.
Обеспечивает контроль исполнения управленческих решений, совершенствует процесс контроля исполнения управленческих решений по менеджменту персонала, представляет Председателю правления – генеральному директору анализ результативности и эффективности процесса менеджмента персонала для принятия решений.
Приведем данные по ПКБ «Море» за 2006год и сравним эти показатели с 2005годом. Расчеты представим в табличной форме.
За отчетный период персонал Компании отработал 58998 ч/дней против отработанных за 1 полугодие 2005 года 65379 ч/дней, что составило 90,2%.
При этом потери рабочего времени характеризуются следующими данными:
Таблица 1
| Показатели | 1 полугодие 2005 | 1 полугодие 2006 | ||
| ч/дни | уд. вес % | ч/дни | уд. вес % | |
| Потери рабочего времени Всего | 21178 | 100,0 | 13694 | 100,0 |
| В т.ч. простои | 19646 | 92,8 | 11832 | 86,4 |
| Прогулы | 81 | 0,4 | 538* | 3,9 |
| Неявки с разрешения администрации | 1451 | 6,8 | 1324 | 9,7 |
*) 538 ч/дней прогуляли 19 работников (1 человек уволен, а остальные предупреждены, что в случае повторного нарушения трудовой дисциплины будут уволены за прогулы)
На схемах Приложения Б и Приложения В представлены алгоритмы приема и увольнения сотрудников, принятых на ПКБ «Море».
Потери рабочего времени по сравнению с соответствующим периодом прошлого года составили 64,7%, при этом простои увеличились на 39,8%. Увеличение потерь рабочего времени связано со снижением объемов производства.
Завершение работ по основным заказам повлекло за собой снижение численности всего персонала на 10,6% по сравнению с 1 полугодием прошлого года.
| Среднеучетной численности штатных работников учетного состава (человек) | 1 полугодие 2005г. | 1 полугодие 2006г |
| Всего среднемесячная з/п 1 штатного работника списочного состава В том числе 1 основного работника | 548,7 553 | 687,8 694,9 |
Среднемесячная заработная плата одного работника Компании за 1 полугодие 2006 года составила 687,8 грн. Против 548,7 грн. за 1 полугодие 2005 года, т.е. возросла на 25,4%. Это вызвано введением новых тарифных ставок и окладов:
- с 1.01.06 в соответствии с нормами оплаты труда, определенным изменениями и дополнениями к отраслевому соглашению на 2005-2006 годы и установлением минимальной заработной платы в размере 387,5 грн. (приказ от 22.09.05 №450/По);
- с 01.03.06 в соответствии с нормами оплаты труда, определенными изменениями и дополнениями к отраслевому соглашению на 2005-2006 годы установлением минимальной заработной платы в размере 415 грн. (приказ от 15.02.06 №82/По); в соответствии с Законом Украины от 25.03.05 №2505-IV, устанавливающим минимальную заработную плату в размере 290 грн.
Удельный вес тарифной части заработной платы в общем фонде оплаты труда за 1 полугодие 2006 года составил 56.3%.
Нормирование труда проводилось по действующим в Компании нормам нормативам. В компании действует 199 нормативов
Из них:
-межотраслевых – 49,7%; отраслевых – 38,7%; местных – 11,6%
Технически обоснованными нормами охвачено 74,4% работ, что связано с выполнением ремонтных и разовых работ. При этом средний разряд работ составил 4,1; средний разряд рабочих 4,7
Глава 2. Кадры проектно – конструкторского бюро и эффективность
их использования
2.1 Технико-экономические особенности проектно-
конструкторского бюро.
Проектно-конструкторское бюро (ПКБ) входит в состав ОАО ФСК «Море», как подразделение, выполняющее следующие задачи: разработка новых проектов, выпуск которых осваивает предприятие; ведет учет недостатков качества выпускаемой продукции и разрабатывает меры по их устранению; принимает меры к снижению себестоимости выпускаемой продукции.
Миссия проектно – конструкторского бюро заключается в разработке проектов, удовлетворяющих и опережающих требования Заказчика и всех заинтересованных лиц, обеспечивающих высокую конкурентоспособность судов за счет внедрения современных достижений науки и техники и оптимальных технических решений, снижающих себестоимость постройки.
ПКБ «Море» является самостоятельной структурной единицей ОАО ФСК «Море», подчиненной непосредственно директору по маркетингу.