Исследование системы стратегического планирования (стр. 3 из 13)

К.Девис и Р.Бломстром определяют социальную ответственность предприятия как «обязательства высшего руководства действовать таким образом, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сообразуясь при этом со своими собственными интересами». Важно при этом определить, где лежит этот баланс между фирменными (личными) и общественными интересами.

В качестве основных сфер социальной ответственности предприятия можно назвать: повышение уровня жизни населения (создание новых рабочих мест, помощь малоимущим, меценатство в области науки и культуры), социальная защищенность работников предприятия, самоконтроль своих действий на рынке (контроль за качеством продукции, щадящая политика ценообразования и т.д.).

Следует заметить, что миссия предприятия формируется не в «безвоздушном пространстве». На ее выработку влияет множество факторов, важнейшими из которых являются история организации, особые преимущества в области конкурентной борьбы (патенты, «ноу-хау»), возможности и угрозы, выявленные на этапе стратегического анализа.

Третий этап стратегического планирования – формулирование целей, или собственно целеполагание – представляет собой логический процесс, где можно только систематизировать процедуру, но не формализовать ее, а тем более определить однозначно. Целеполагание в конечном счете искусство, во многом определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Главным для процесса определения целей развития предприятия является миссия предприятия как наиболее общая характеристика, поглощающая в себя цели развития предприятия.

Цели развития предприятия «многослойны». Во-первых, цели образуют иерархию и она аналогична системе стратегического планирования. Каждая структурная единица предприятия должна обладать определенной целью развития, поэтому формулирование во многом успешно только тогда, когда достигается баланс между целями организации в целом и целями развития отдельных структурных подразделений.

Во-вторых, цели можно разделить на две группы – цели системы и цели участников.

Цели системы представляют собой общие ожидания обладателей ключевых ресурсов, а цели участников – непосредственные желания обладателей ресурсов, соответствующих определенному уровню иерархии. В первом случае принято говорить о простой иерархии целей, во втором – об иерархии целей участников. Однако в реальной действительности, безусловно эти две структуры теснейшим образом переплетены, образуя полную иерархию целей (рисунок 8).

Цели предприятия Персональные цели высшего руководства

Цели подразделений Персональные цели руководителей

Подразделений

Функциональные цели Персональные цели руководителей

функциональных подразделений

Тактические цели Цели работников предприятия

Цели системы Цели участников

Рис. 8 - Полная иерархия целей развития предприятия

Стратегический выбор, как заключительный этап стратегического планирования, непосредственно связан с разработкой стратегии развития предприятия. Он предполагает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия, а также выбор наиболее предпочтительного варианта его развития.

Содержание стратегического выбора представлено на рисунке 9.

Рис. 9 - Содержание стратегического выбора

Следует подчеркнуть, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития предприятия представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в процессе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, мероприятия, ресурсы, объемы и источники финансирования, а также ответственные за реализацию намеченных мероприятий.

На этапе стратегического выбора принято выделять: разработку базовой стратегии развития предприятия и разработку функциональных стратегий, обеспечивающих реализацию базовой стратегии.

Базовые стратегии развития предприятия выбираются в соответствии с циклом его развития (рисунок 10).

ЦИКЛ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Стратегия	Стадия цикла развития предприятия	Основные средства реализации
Рост	Стадия роста (рост объемов продаж и прибыли)	Проникновение на рынок; Развитие рынка; Разработка товара; Диверсификация.
Стабилизация	Стадия нестабильности (падение объемов продаж и прибыли)	Экономия; Структурная перестройка.
Выживание	Стадия выживания (угроза банкротства)	Перестройка всех сфер деятельности (маркетинг, финансовое производство, управление).

Рис. 10 - Характеристика основных базовых стратегий развития предприятия

Цикл развития предприятия демонстрирует, что наступает в процессе функционирования предприятия ситуация, когда при определенных внешних угрозах и внутренних слабостях оно переходит от успешного развития к ухудшению своей финансово-хозяйственной деятельности. Каждое предприятие в условиях рыночной экономики, как бы успешно оно не функционировало, в течение своей «жизни» проходит через первые две, а иногда и все три, стадии. Задача руководства состоит в минимизации времени на прохождение второй и третьей стадий и максимизации времени экономического роста.

В настоящее время наиболее популярна теория разработки базовых стратегий при помощи выделения стратегических зон хозяйствования.

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – это отдельный сегмент внешней среды предприятия, на который оно имеет (или хочет иметь) выход.

Базовая стратегия развития предприятия конкретизируется в функциональных стратегиях развития предприятия в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством.

Функциональные стратегии развития предприятия разрабатываются соответствующими подразделениями. В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных целей (ориентиров), поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу. Искусство руководства состоит в сбалансировании интересов и координации разрабатываемых стратегий.

Стратегия маркетинга – детализация маркетинговой части стратегии предприятия, представляющая собой совокупность направлений ее деятельности на рынке и соответствующих принципиальных решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию стратегии предприятия.

В соответствии с комплексом маркетинга обычно разрабатываются следующие стратегии: стратегия товара, стратегия цен, стратегия товародвижения, стратегия товаропродвижения. Стратегия маркетинга разрабатывается по каждому сегменту рынка (товару), но при этом делается попытка получения системного эффекта с точки зрения экономии затрат.

Финансовая стратегия предполагает формирование и определение направлений использования финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии развития предприятия.

Стратегия научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) выражает инновационную политику предприятия, позволяющую повышать и поддерживать конкурентный статус выпускаемой продукции. Обычно принято выделять защитную и наступательную стратегии НИОКР. Защитная стратегия направлена на сохранение своих позиций на рынке и чаще всего связана с поддержанием жизненного цикла выпускаемой продукции.

Наступательная стратегия НИОКР направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста.

Основные составляющие элементы стратегии НИОКР представлены на рисунке 11.

Структура НИОКР (собственные исследования или покупка патентов, «ноу-хау»)

Управление

НИОКР

Рис. 11 - Элементы стратегии НИОКР на предприятии