Материнская Компания была перерегистрирована в открытое акционерное общество в соответствии с Законом Российской Федерации "Об акционерных обществах".
Основным видом деятельности Группы является производство и реализация продукции черной металлургии, в состав которой входят: чугун, слябы, сортовой прокат, холоднокатаный и горячекатаный прокат, холоднокатаный прокат с цинковым и полимерным покрытиями, а также электротехнические стали.
Продукция Группы реализуется как в Российской Федерации, так и за рубежом. Группа также осуществляет деятельность в рамках горнодобывающего и коксохимического сегментов и имеет менее значительную долю участия в операционном сегменте портовых услуг (Примечание 26).
Основное производство Группы расположено в Липецкой области Российской Федерации и подпадает под действие законодательных актов как Российской Федерации, так и органов власти регионов, в которых расположены дочерние компании.
Основными дочерними компаниями, которые находятся в Липецкой области и других регионах Российской Федерации, являются:
Горнодобывающие компании ОАО "Стойленский ГОК" (приобретено в 2004 г), ОАО "СтАГДоК" и ОАО "Доломит". Основными видами деятельности этих компаний являются добыча железных руд, флюсового известняка, металлургического доломита и их переработка.
Коксохимическая компания ОАО "Алтай-Кокс" и ее дочерние компании (приобретены в 2006 г).
Основным видом деятельности данных компаний является производство кокса доменного, кокса литейного, коксового орешка и коксовой мелочи.
Сталепрокатная компания ООО "ВИЗ-Сталь" (приобретено в 2006 г). Основным видом деятельности данной компании является производство холоднокатаной трансформаторной и динамной стали.
ОАО "Макси-Групп" и его дочерние компании (приобретены в 2007 г). Основными видами деятельности данных компаний является сбор и переработка лома черных металлов, выплавка стали, а также производство сортового металлопроката.
За пределами Российской Федерации расположены следующие основные дочерние и зависимые компании:
Совместное предприятие с Duferco Group - создано в 2006 г. на базе компании Steel Invest & Finance (Luxembourg) S. A. (далее - "SIF S. A. "), в котором обе стороны имеют 50% акций. SIF S. A. имеет 100% или мажоритарное участие в 24 компаниях, расположенных в Европе и США, которые включают в себя одно сталеплавильное и пять прокатных предприятий, а также сеть сервисных центров (Примечание 6 (б)).
Датская сталепрокатная компания DanSteel A/S (приобретена в 2006 г). Основным видом деятельности данной компании является производство горячекатаного толстолистового проката.
Трейдинговые компании Novexco (Cyprus) Ltd., Кипр и Novex Trading (Swiss) S. A., Швейцария (приобретены в 2008 г). Основным видом деятельности данных компаний является торговля продукцией Группы за пределами Российской Федерации.
Американский электросталеплавильщик и производитель горячекатаного проката компания Beta Steel Corp. (приобретена в 2008 г). Основным видом деятельности данной компании является производство горячекатаного проката.
Производство
Производственный процесс включает следующие этапы:
Агломерационное производство
Коксохимическое производство
Доменное производство
Сталеплавильное производство
Горячая прокатка
Холодная прокатка
Горячее цинкование
Нанесение полимерных покрытий
Контроль качества
Продукция
Продукция отвечает большинству основных российских и международных стандартов качества.
Чугун
Слябы
Горячий прокат
Холодный прокат
Горячеоцинкованный прокат
Прокат с полимерным покрытием
Электротехническая сталь
Рынки сбыта.
В 2008 году Группа НЛМК поставляла металлопродукцию в более чем 70 стран мира. По итогам конкурса "Лучший российский экспортер года" Компания удостоена Диплома Министерства промышленности и торговли РФ за победу в номинации "Черная металлургия (черные металлы) - Лучший экспортер отрасли". НЛМК поставляет свою продукцию всем промышленным секторам российской экономики - в строительстве, производстве машин и оборудования, транспортном, энергетическом и сельскохозяйственном машиностроении, производстве труб.
Сбыт осуществляется по двум каналам:
на экспорт зарубежным потребителям через трейдинговые компании, принадлежащие компании;
напрямую отечественным заказчикам и оптовикам.
Служба вице-президента по продажам НЛМК отвечает за разработку и внедрение политики ценообразования, а также сбыт продукции. В её состав входят также два сервисных центра в г. г. Липецке и Уссурийске.
Сбытовая политика Компании основана на развитии долгосрочных взаимоотношений с заказчиками, включая конечных потребителей, которые закупают продукцию через наших партнеров-оптовиков посредством обеспечения стабильного качества, конкурентных цен и своевременных поставок.
Структура управления.
Структура управления Новолипецким комбинатом, обеспечивает четкое разделение функций Совета директоров и Правления по стратегическому и оперативному управлению Компанией. Распределение полномочий и разграничение сфер деятельности позволяет зафиксировать ответственность за разработку и принятие решений на всех уровнях управления.
Совет директоров.
В настоящее время в Совет Директоров входят девять членов, которые были избраны 5 июня 2009 г. Трое из девяти членов Совета директоров являются независимыми.
Правление
Правление является коллегиальным исполнительным органом. Персональный состав Правления утверждается Советом директоров по представлению президента (председателя Правления).
К компетенции президента (председателя Правления) и Правления относятся вопросы руководства текущей деятельностью Общества, а также осуществление полномочий в отношении деятельности дочерних, зависимых обществ и иных юридических лиц (участником, учредителем или членом которых является Общество) в соответствии с положениями Устава Общества.
Обзор отрасли.
Для мировой черной металлургии 2008 год запомнится пиковыми значениями цен на сталь, которые сменились беспрецедентным падением рынка, начавшимся в 3 квартале года. Сталь является одним из основных "строительных материалов" мировой экономики, ее потребление напрямую связано с инвестиционным циклом. Поэтому, кризис отразился на отрасли в глобальном и страновом масштабе и выразился в падении цен на 30-60% и снижении спроса на 20-25%. Падение спроса заставило многие компании отрасли пересмотреть стратегии своего развития и подход к управлению. В этих условиях наши ключевые конкурентные преимущества - эффективная вертикальная интеграция и качественные производственные активы - позволяют нам успешно справиться с кризисом, развивать нашу компанию, используя те возможности, которые дает нам сегодняшняя ситуация. Итоги 4 квартала прошлого года и работа компании в 1 квартале 2009 года дают нам уверенность в правильности выбранной нами долгосрочной стратегии развития.
В изменившихся условиях менеджмент Компании принял ряд мер, позволивших сократить операционные и инвестиционные расходы, стимулировать сбыт продукции и оптимизировать рабочий капитал. Эти меры снизили влияние негативного развития ситуации на рынках стали, наблюдавшегося в конце 2008 года, на состояние Группы НЛМК.
В 4 квартале 2008 года на фоне кризисной ситуации инвестиционная программа НЛМК была скорректирована за счет переноса сроков реализации некоторых проектов, а также снижения стоимости строительных работ и приобретаемого оборудования. С учетом этого, на инвестиционные нужды в 2008 году было направлено 1,9 млрд долларов, что примерно на 30% ниже ранее запланированных объемов инвестиций.
Компания гибко отреагировала на падение спроса в последнем квартале прошлого года резким снижением производства продукции, в первую очередь низких переделов. В течение 4 квартала были остановлены на ремонт три из пяти доменных печей на основной площадке в Липецке. Таким образом, снижение производства в 4 квартале составило около 40% к 3 кварталу 2008 года.
В конце года, на фоне ухудшения ценовой конъюнктуры на рынке стали мы провели переговоры с поставщиками с целью снижения цен на сырье, материалы и оборудование. Это позволило существенно снизить операционные и инвестиционные расходы.
Кроме этого, менеджмент НЛМК осуществил ряд мер по оптимизации рабочего капитала Компании. НЛМК ужесточила контроль за оплатой продукции, усилила мониторинг финансового состояния клиентов, лимитировала выдачу авансов под покупку материальных ценностей, что позволило ограничить рост просроченной дебиторской задолженности.
Ограничение производства продукции, закупок сырья, а также максимальное использование собственных ресурсов позволило предотвратить необоснованный рост запасов и дополнительное связывание денежных средств в кризисный период.
Все эти действия своевременно перевели Компанию на режим жесткой экономии и адаптировали к работе в изменившихся рыночных условиях.
Проанализируем основные технико-экономические показатели ОАО "НЛМК" за 2007-2008 гг.
Таблица 1.1. Основные технико-экономические показатели предприятия
| № п/п | Показатели | Ед. изм. | 2007год | 2008год | Абсолютное отклонение | Темп прироста, % |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1 | Выручка от реализации продукции | млн. руб. | 154880,5 | 202102,7 | +47222,2 | +30,5 |
| 2 | Валовая прибыль | млн. руб. | 61831 | 86995,5 | +25165 | +40,7 |
| 3 | Себестоимость общая | млн. Руб. | 93 050 | 115 107 | +22 057 | +23,7 |
| 4 | Чистая прибыль, (П) | тыс. руб. | 40423,9 | 71675,9 | +31252 | +44 |
| 5 | Основные производственные фонды. (ОПФ) | млн. руб. | 27796,2 | 34033,2 | +6237 | +22,4 |
| 6 | Численность ППП | Чел | 35,2 | 34,2 | -0,7 | -2 |
| 7 | Общий ФЗП с начислениями | тыс. руб. | 8794,8 | 10670,4 | +1 875,6 | +21,3 |
| 8 | Средняя зарплата одного работника | руб. /чел | 21000 | 26000 | +5000 | +23,8 |
| 9 | Фондоотдача | руб. /руб. | 7,3 | 4,6 | -2,7 | -37 |
| 10 | Фондоемкость | руб. /руб. | 0,14 | 0,22 | +8 | +60 |
| 11 | Рентабельность продукции | % | 35 | 26 | -9 | -26 |
| 12 | Рентабельность производства | % | 43 | 40 | -3 | -9 |
| 13 | фондовооружённость | тыс. руб/чел. | 795 | 995 | +200 | +25 |
Выручка от реализации увеличилась примерно на 30%, валовая прибыль - на 41%, общая себестоимость и основные производственные фонды увеличились соответственно на 59 и 22%.