Модель ЦДС позволяет определить критические точки, в которых фирма может использовать ИТ, позволяющие продвинуть ее конкурентные позиции. Особенно те, где можно получить наибольшую прибыль от стратегических ИС для создания новых продуктов и услуг, продвижения их на рынок, для понижения операциональных издержек, за счет взаимодействия с ИС клиентов и поставщиков.
Модель ЦДС представляет фирму как цепочку элементов базисных действий, добавляющих потребительскую стоимость к продуктам и услугам фирмы.
Эти элементы можно разделить на основную и вспомогательную деятельность.
Основная деятельность непосредственно связана с производством и реализацией продуктов и услуг фирмы, созданием потребительской стоимости.
Основная деятельность включает входящую логистику, производство, выходящую логистику, продажи и маркетинг, послепродажное обслуживание.
Входящая логистика: получение и хранение материалов для производства. Операции преобразуют входящие материалы в конечный продукт.
Выходящая логистика: хранение и распределение готовой продукции.
Продажи и маркетинг: включают раскрутку и продажу продукции.
Послепродажное обслуживание: поддержка и ремонт продукции (услуг) фирмы.
Вспомогательная деятельность включает организационную инфраструктуру (администрирование и управление, управление персоналом, подбор кадров, обучение), технологическое обеспечение производства, приобретение оборудования.
Модель ЦДС выявляет элементы основной и вспомогательной деятельности, которые могут быть оптимизированы за счет применения ИС, и таким образом может быть достигнуто конкурентное преимущество.
Есть элементы, которые добавляют ценность продукту, а есть такие, которые не добавляют. В процессе реинжиниринга число последних сокращают.
Организации имеют конкурентные преимущества, когда они обеспечивают большую ценность продукта с точки зрения потребителя, или когда они обеспечивают ту же самую ценность для потребителя, но снижают цену. ИС могут иметь стратегическое воздействие, если они помогают фирме обеспечить снижение стоимости продукции и услуг по сравнению с конкурентами, или обеспечить ту же потребительскую стоимость, что и у конкурентов, без увеличения издержек. Например, это возможно за счет более быстрого предоставления высококачественной информации при очень низкой цене. В табл. 1. представлены новые продукты и услуги, основанные на новых информационных технологиях.
Таблица 1
Новые продукты и услуги
| Новые продукты и услуги | ИТ, лежащие в их основе |
| Онлайновый банкинг | Частные вычислительные сети, Интернет |
| Управление денежными счетами | Корпоративные пользовательские системы счетов |
| Электронные биржи | Автоматизированные рабочие места менеджера и (трейдера) биржевого маклера. |
| Системы резервирования мест на международных и национальных авиалиниях, в отелях | Системы резервирования, основанные на международных телекоммуникациях |
| Электронная коммерция | Интернет, корпоративные базы данных заказчиков |
| Голосовая почта | Цифровые сети и коммуникационные системы |
| Изготовление изделий на заказ | CAD/CAM системы |
Стратегическими ИС для бизнес уровня являются информационная система управления взаимоотношениями с клиентами (Custom Relationship Management, CRM), информационная система управления цепочками поставок (Supply Chain Мanagement, SCM), система «добычи» знаний (Datamining).
Поясним некоторые понятия, встречающиеся в связи с характеристикой уровней фирмы и отрасли.
Центр компетенции – это деятельность компании, в которой она признаётся лидером мирового или регионального уровня.
Компетенция – признание заслуг компании в данной области.
Синергетика – такое объединение бизнесов, которое даёт не аддитивный, а мультипликативный эффект. Синергетический эффект: информационные технологии и информационные системы позволяют так соединить функционирование различных бизнесов, чтобы увеличить совокупную прибыль и уменьшить совокупные расходы.
Экономическая ситуация в России и складывающиеся рыночные отношения требуют пересмотра принципов и механизмов управления на уровне каждого предприятия. Сегодня система управления практически всех предприятий имеет ярко выраженную функциональную (иерархическую) направленность.
Функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате, поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности работы предприятия в целом.
При функциональном подходе главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий начальник. Это означает, что каждый сознательно или подсознательно старается удовлетворить (или угодить) начальнику, а не коллеге из соседнего подразделения, а тем более клиенту. При современных тенденциях клиентной ориентации, когда удовлетворение потребностей клиента ¾ первоочередная задача, такой подход сразу отбрасывает предприятие на последние роли в конкурентной борьбе за доли рынка.
Вместе с тем, деятельность, приносящая дополнительное качество не осуществляется вдоль линейно-функциональной иерархии, т.к. здесь имеют место только разрешения и приказы. Она пронизывает предприятие в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве своем никем не управляются и никто за них не отвечает, потому что бизнес-процессы не описаны и не документированы.
Бизнес-процессы ¾ это связанный набор повторяемых действий (функций), котоые преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами.
Различают основные и вспомогательные бизнес-процессы. Основные, процессы ¾ это те, которые добавляют качество, вспомогательные процессы формируют инфраструктуру организации. Примерами процессов могут быть процессы сбыта и снабжения, процесс разработки нового изделия и вывода его на рынок, процесс обслуживания клиентов. Лозунг нефтяных компаний “от скважины до бензозаправки” означает ничто иное как бизнес-процесс макро-уровня, охватывающий весь технологический цикл.
Элементы бизнес-процесса:
· Показатель эффективности: величины, используемые для количественной оценки результатов процесса, обычно выражаются в единицах стоимости, времени и качества
· Выход: результат выполнения процесса, предоставляемый “получателю” процесса (вне/внутри организации)
· Процесс: действия, работы или процедуры, которые необходимо предпринять для превращения “входа” в “выход”
· Вход: информация, данные, материалы и т.д., используемые процессом для формирования “выхода”
· Владелец процесса: организационная единица, которая отвечает за результаты в
Приведем примеры элементов бизнес-процесса.
Вход: данные, информация, знания, материалы.
Процесс: выставление счетов, выполнение заказа, доставка продукции.
Выход: данные, информация, знания, продукты, услуги.
Владелец процесса: отделы, руководитель.
Показатели эффективности: стоимость продукта, производительность, процент брака, время предоставления счета-фактуры.
Бизнес-функция ¾ это элемент бизнес-процесса.
Идея представления организации в виде набора бизнес-процессов, а управления ее деятельностью ¾ как управление бизнес-процессами стала распространяться в конце 80-х годов. Лучшие компании мира начали решать для себя эти задачи и на практике доказали важность, эффективность, экономичность и прогрессивность перехода на клиенто-ориентированное производство и процессно-ориентированную структуру управления производством. Эта тенденция привела к включению управления процессами в критерий для получения самых престижных наград в области управления бизнесом. Пятьдесят лет назад и ранее, когда вычислительные средства поддержки информационной деятельности не были доступны, существование функционально-ориентированного подхода к управлению было не только оправдано, но и единственно возможным решением в управлении сложными объектами. Подобный подход позволяет декомпозировать деятельность по функциональному принципу и обеспечив согласование между функциями соответствующими стандартами осуществлять осознанное управление. Проблемой, не всегда видимой, здесь является наличие в исполнительных механизмах человека, скрытого иерархией структуры и спинами начальников.
С другой стороны, при использовании информационных систем возникает возможность охватить всю систему целиком, рассмотрев составляющие ее процессы как единое целое.
В этом случае, человек как исполнительный ресурс системы оказывается непосредственно вовлечен в процесс, подчиняясь его законам и логике, и отчитываясь не конкретному человеку со своими слабостями и проблемами, а процессу, наполненному равнозначными и равноответственными элементами ¾ людьми-исполнителями.
Основные бизнес-процессы преобразуются в цепочку наращивания потребительской стоимости. Цепочка добавленной стоимости образуется из основных бизнес-процессов путем исключения обеспечивающих шагов из основной деятельности.