Инновационная политика промышленного предприятия (стр. 8 из 9)

С учетом вышеперечисленного и исходя из условий необходимости и достаточности, считаю целесообразным оценку инновационного потенциала проводить в виде расчета наиболее значимых относительных показателей, объективно отражающих существующие связи и зависимости между исследуемыми процессами и явлениями.

По каждому из показателей необходимо определить критериальное значение, которое позволяло бы судить о состоянии показателя и принимать конкретные управленческие решения в рамках управления инновационной деятельностью на предприятии, другими словами, нужно параметры измерения преобразовать в параметры управления. Критериальное значение как база сравнения и оценки является своего рода точкой отсчета, по отношению к которой можно оценить измеряемый процесс. С помощью обоснованных критериальных значений можно построить некоторую эталонную траекторию раскрытия и дальнейшего развития инновационного потенциала хозяйствующего субъекта. В качестве базы для сравнения могут быть использованы средние или пороговые значения показателей по отрасли, а также значения за предыдущий период, прогнозные значения, значения аналогичных показателей конкурентов.

Возникает вопрос о том, что же следует считать критерием научной обоснованности таких значений. На уровне предприятия таким критерием, видимо, можно считать эффективную работу предприятия в течение продолжительного периода времени и определенные достигнутые результаты, позволяющие отнести это предприятие к эталонному. В качестве критериев для определения пороговых значений коэффициентов можно использовать данные статистического обследования инновационной деятельности ведущих предприятий промышленности России, результаты исследований отечественных ученых, а также опыт зарубежных компаний.

В предложенной системе показатели разбиты на группы в соответствии с выделенными составляющими инновационного потенциала (рис. 3.1), система показателей оценки инновационного потенциала основана на реально определяемых экономических показателях и направлена на исследование и анализ важнейших составляющих инновационного потенциала предприятия.

Рис. 3.1. Структура предлагаемой системы оценки инновационного потенциала предприятия

3.2 Совершенствование системы управления инновационной деятельностью ФПГ «Сибагромаш»

В целях сохранения и развития инновационного потенциала ФПГ «Сибагромаш» необходима разработка стратегии инновационного развития, которая должна быть выведена на корпоративный уровень. Это является необходимым условием того, что инновационная деятельность перестанет быть частной задачей отдельного подразделения и станет стратегически важной целью развития ФПГ в целом.

Действенным инструментом, способным оказать помощь в разработке и дальнейшей корректировке инновационной стратегии, является проведение постоянного технологического мониторинга состояния инновационного потенциала.

Систематическая оценка инновационного потенциала и отдельных его составляющих позволит отслеживать наметившиеся позитивные или негативные тенденции, что даст возможность корректировать направления инновационного развития и прогнозировать вероятность и характер результатов инновационной деятельности.

Для активизации инновационной деятельности на уровне ФПГ требуется проработка вопросов определения необходимых функций по управлению инновационными изменениями, оптимального распределения этих функций между руководителями, отделами и подразделениями. В таком случае станет возможным учет и анализ всех составляющих инновационного потенциала, что обеспечит объективную информационную поддержку принимаемых решений, связанных с инновационной деятельностью предприятия.

Выше отмечалось, что в настоящий момент управление инновационной деятельностью осуществляется на уровне Центральной компании ФПГ «Сибагромаш», причем все функции управления сосредоточены в конструкторско-технологическом отделе, т.е. в блоке технического директора. Блок финансового директора и блок директора по маркетингу, производству и сбыту в управлении инновационной деятельностью практически не участвуют.

В блок финансового директора входят бухгалтерия, отдел финансов и ценных бумаг, отдел консолидированного планирования и отчетности. В отделах решаются вопросы финансового анализа и контроля, а также собирается вся информация об участниках ФПГ.

Отдел маркетинга занимается исключительно вопросами сбыта и рекламы.

Тем самым вопросы изучения рыночного спроса, подготовки информации о прогнозируемом спросе на новую продукцию и определения потребности в сельскохозяйственной технике решаются в рамках конструкторско-технологического отдела, там же в произвольной форме составляются планы и отчеты НИР и ОКР, не имеющие никакой информационной нагрузки для анализа инновационной деятельности всей финансово-промышленной группы. Анализ кадровой составляющей инновационного потенциала выявил недостаток научно-технических специалистов, которые к тому же перегружены выполнением непрофильной работы.

Для осуществления эффективного управления инновационным потенциалом ФПГ «Сибагромаш» требуется в первую очередь построение системы управления непосредственно инновационной деятельностью группы. Начать построение такой системы целесообразно с распределения функциональных обязанностей, связанных с инновационной деятельностью группы, и разграничения полномочий между различными подразделениями Центральной компании.

Помимо традиционных обязанностей структурным подразделениям Центральной компании предлагается также установить новые функции, обусловленные инновационным развитием (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Функции структурных подразделений ЦК, связанные с управлением инновационной деятельностью

Решение задач информационного обеспечения тесно связано с разработкой стратегии инновационного развития, при разработке которой целесообразно предусмотреть использование справочно-аналитической базы, содержащей сведения о достижениях науки и техники, потребительских и конкурентных тенденциях на рынке, нормативно-правовые акты и законы.

Информационное обеспечение инновационной деятельности остается в компетенции специалистов конструкторско-технологического отдела, однако расширяется круг задач таких специалистов. В соответствии с новыми целями деятельности предприятия, сбор и анализ нормативно-справочных баз данных осуществляется не только для нужд КТО, но и для других заинтересованных отделов. В задачи специалистов по информационному обеспечению входит также распределение полученных отчетных данных по функциональным отделам, сбор замечаний по качеству информации, обобщение и анализ полученной информации, отслеживание сведений о выставках и конференциях, установление связей с научно-информационными центрами, вузами и т.д. В результате соответствующие подразделения будут обеспечены необходимой информацией инновационного характера, а полученные от специалистов выводы будут использоваться при разработке инновационной стратегии ФПГ и ее дальнейшей корректировке.

Помимо этого в новые задачи специалистов КТО входит составление более развернутых планов по разработке новой техники. Планы по разработке новой техники должны составляться на 3-5 лет (перспективные) и на год с разбивкой объемов работ на кварталы (текущие). В перспективных планах указываются сроки выполнения стадий и этапов работ, определяется трудоемкость работ по всем стадиям и этапам, устанавливаются циклы отдельных стадий, этапов и в целом на всю разработку, намечаются конкретные подразделения-исполнители работ и руководители. К ним прикладываются карты технического уровня нового изделия, в которых приводятся основные характеристики в сравнении с лучшими отечественными и зарубежными образцами, сметы затрат и расчеты экономического эффекта. В текущих планах указываются объемы и сроки исполнения работ конкретными исполнителями. При этом предусматриваются методы организации работ и обеспечение надежного оперативного контроля за ходом работ.

Отдел маркетинга выполняет свои прямые функции - проводит исследование рынка, готовит всю необходимую информацию о рыночной востребованности и конкурентоспособности продукции предприятий группы, занимается введением в коммерческий оборот результатов научно-технической деятельности и продвижением новых продуктов. В отдел консолидации предоставляет данные об объемах отгруженной инновационной продукции и ее структуре.

Отдел финансов занимается поиском источников финансирования инновационной деятельности, а также определением экономической эффективности и финансовой реализуемости всех инновационных предложений. Осуществляет контроль за расходованием средств.

Отдел консолидированной отчетности и планирования помимо традиционных функций обеспечивает системный комплексный подход в планировании, организации и координации разработки годовых, текущих планов, обеспечивает систематический анализ всех видов инновационной деятельности ФПГ, а также статистический учет всех производственных и технико-экономических показателей инновационных работ предприятий ФПГ, организует систематический контроль за соблюдением подразделениями плановой дисциплины.

Поскольку в отделе консолидации аккумулируется вся информация об участниках группы, то одной из главных задач специалистов данного отдела в части учета инновационной деятельности является построение единой системы плановой и отчетной информации о проведении инновационных работ, а также затратах и результатах, с ними связанных.