За последние годы уже созданы крупные объединения в отраслях авиа-, судо- и ракетостроения, продолжается интеграция машиностроительных предприятий – производителей наукоемкой продукции военного, двойного и гражданского назначения [8].
В феврале 2006 г. Президентом РФ подписан Указ о формировании Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК), которая создается путем объединения всех ведущих авиационных фирм, включая «Иркут», «МиГ», «Сухой», «Ильюшин», «Туполев» и другие. Создание ОАК вызвано, в первую очередь, необходимостью концентрации ресурсов и оптимизации их использования для эффективной работы на глобальном рынке авиационной техники, повышения качества выпускаемой продукции и обеспечения роста продаж.
В марте 2007 г. подписан Указ Президента РФ об учреждении Объединенной судостроительной корпорации (ОСК). Создание ОСК осуществляется в целях сохранения и развития научно-производственного потенциала оборонно-промышленного комплекса, обеспечения безопасности и обороноспособности государства, концентрации интеллектуальных, производственных и финансовых ресурсов при реализации проектов строительства кораблей и подводных лодок для ВМФ, а также развития гражданского судостроения, освоения континентального шельфа и мирового рынка морских перевозок.
В июле 2007 г. принят Федеральный закон № 139-ФЗ о государственной корпорации «Российская корпорация нанотехнологий» (ГК «Роснанотех»). Роснанотех будет осуществлять инвестиционную и внешнеэкономическую деятельность по реализации проектов в области нанотехнологий в России и за рубежом [3].
Примерами консолидации и интеграции инновационной деятельности российских оборонно-промышленных корпораций являются ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей», ОАО «Корпорация тактические ракетные вооружения», ОАО «Оборонпром», ОАО «НПО «Уралвагонзавод» и другие.
В условиях обострения конкурентной борьбы, постоянно растущей динамики рыночных отношений предприятиям, производящим сложную наукоемкую продукцию, крайне необходимо иметь возможность непрерывно повышать качество всех процессов, эффективность своей деятельности за счет ускорения исследования и разработки продукции, сокращения издержек при производстве и эксплуатации, повышения уровня сервиса и технического обслуживания. Решение этой задачи невозможно без соответствующей информационной поддержки процессов жизненного цикла (ЖЦ) продукции на основе стандартизации методов представления данных на каждой стадии ЖЦ изделия и безбумажного электронного документооборота.
Объединение наукоемких промышленных предприятий в крупные корпорации осуществляется в целях единого управления всеми стадиями жизненного цикла наукоемкой продукции, начиная от фундаментальных научных исследований и заканчивая рыночной реализацией с последующим сервисным обслуживанием и утилизацией по окончанию эксплуатации. Достижение сбалансированности этих стадий возможно только при ориентации стратегии и политики корпорации на конечный результат – выпуск наукоемкой конкурентоспособной продукции на базе инноваций в экономически целесообразных объемах (от единичного до массового производства), сопровождающийся ростом рыночной стоимости корпорации.
Создание корпораций путем слияний и поглощений наукоемких предприятий – это не спонтанный процесс, а результат системного, четко обоснованного организационно-экономического проекта. Методы организационно-экономического проектирования обеспечивают систематизацию всего комплекса управленческих решений по созданию интегрированных корпоративных структур, а знания и навыки их применения являются обязательным требованием к уровню подготовки специалистов в области организации, экономики и управления предприятием.
В настоящее время в мировой теории и практике менеджмента существует целый ряд предпосылок для создания интегрированных структур. Анализ мирового опыта позволил выделить следующие ключевые причины интеграции бизнеса:
1. Чаще всего интеграция бизнеса проводится в целях получения и максимизации синергетического эффекта.
Gотенциальная прибыль от капиталовложений интегрированной компании оказывается более высокой по сравнению с суммарной выручкой, полученной в случае производства того же объема, но группой независимых фирм этой компании, так как интегрированная компания имеет более низкие издержки, чем суммарные затраты группы независимых фирм.
Можно выделить следующие виды синергетических эффектов:
Торговый синергизм возникает, если товары поставляются по одним каналам распределения, их разработкой руководит одна и та же администрация, товары хранятся на одном складе, имеется общая реклама. Все это позволяет увеличить доходы при фиксированных инвестициях.
Операционный синергизм образуется за счет более высокой степени использования производственных мощностей и персонала, распределения накладных расходов и учета других факторов.
Инвестиционный синергизм вытекает из-за совместного использования заводского оборудования, общих запасов сырья, перемещения результатов исследования и разработок с одного товара на другой.
Управленческий синергизм, как результат менеджмента компании, во многом определяет общий положительный эффект при решении разнообразных стратегических, организационных и операционных проблем, особенно при входе компании в новую отрасль, когда она использует богатый опыт своих квалифицированных менеджеров, вклад которых в прибыль присутствует в неявной форме в виде невидимых активов.
2. Предпосылками интеграции также выступают стремление к повышению качества управления и устранению неэффективности, желание снизить налоговую нагрузку, возможность диверсификации производства и использования избыточных ресурсов, мотив продажи «вразброс», стремление повысить политический вес руководства компании и личные мотивы менеджеров. Также целью слияний и поглощений является рост капитализированной стоимости объединенной компании.
3. Одной из предпосылок вертикальной интеграции предприятий является стремление к минимизации трансакционных издержек. То обстоятельство, что трансакционные издержки могут быть существенно сокращены и даже предотвращены в случае, если экономическая координация осуществляется не с помощью рынка, а внутри фирмы, где действует административная система управления, — фактор не только появления фирм вообще, но и их роста, в том числе по правилам горизонтальной либо вертикальной интеграции.
4. Вертикальная интеграция часто обусловлена технологическими связями между предприятиями и обеспечивает экономию на масштабе, консолидацию и эффективное использование ресурсов. Существенным источником экономии при осуществлении вертикальной интеграции становится экономия на затратах по рекламе, товародвижению, поддержанию оптимального размера запасов.
5. Горизонтальная интеграция позволяет минимизировать упущенную выгоду, а иногда свидетельствует о монопольных устремлениях ее участников.
6. Диверсификацию риска и возможность опосредованно воздействовать на партнеров обеспечивает диагональная интеграция (объединение с предприятием, находящимся на другом уровне вертикального производственного цикла и выпускающим параллельные виды продукции).
7. Достигнуть некоторого компромисса между требованиями минимизации упущенной выгоды и минимизации издержек, в том числе трансакционных, позволяет комбинированная интеграция (одновременно вдоль технологической цепочки и по параллельным видам продукции) [8].
8. Многие промышленные предприятия России стали осуществлять арьергардную интеграцию с целью создания собственной системы энерго- и теплообеспечения. Это позволяет избежать трансакционных издержек, порождаемых сложностью поиска приемлемых компромиссов с естественными монополиями, а также снизить прямые производственные издержки за счет получения более дешевой электроэнергии и тепла с собственных энергетических установок.
Кроме рассмотренных выше предпосылок интеграции существуют также мотивы, которые в экономической литературе [7] были названы желанием «сесть» на денежные потоки различных предприятий. Некоторые создатели холдингов на приватизационных аукционах покупали все подряд. Некоторые из них были венчурными спекулянтами, то есть покупали в расчете на то, что потом продадут дороже. Для многих главным было взять под контроль финансовые потоки, и ничего общего, кроме больших оборотов, эти предприятия не имели. Другие рассчитывали не только на увеличение текущей прибыли, а стремились к стратегическому результату: пытались своими конгломератами управлять и даже их развивать. При этом прибегали к услугам сторонних консультантов при постановке регулярного менеджмента, переманивали друг у друга дорогостоящих менеджеров и делили на всех и без того небольшие инвестиции. В силу разных причин не у всех получилось создать устойчивый диверсифицированный бизнес, поэтому многие холдинги первой волны на настоящий момент уже распались.
Оценивая процесс создания директивных интеграционных структур, можно утверждать, что в отношении топливно-энергетического комплекса, некоторых других отраслей (атомная энергетика, связь, оборонная промышленность), отдельных уникальных производств (например, Российская космическая компания «НПО «Энергия» им. академика С.П. Королева», холдинги вокруг основных конструкторских бюро авиапромышленности) такая принудительная интеграция по инициативе государства может считаться оправданной, поскольку она позволяет сохранить управляемость в звене «предприятие — объединение» в рамках традиционных хозяйственных связей и предотвратить распад уникальных производственно-технологических комплексов.