Обстоятельная оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования опирается на алгоритм, предложенный И. Ансоффом[30], и включает в себя следующие шаги:
1. Оценка необходимости привлекательности СЗХ. Опирается на анализ претензий организации и требования комплекса бизнес-проектов.
2. Анализ элементов действительного потенциала. Он предполагает проведения собственно сопоставительной оценки различных СЗХ и осуществление предварительного выбора.
3. Разборка системы стратегий. Она должна учитывать результаты предыдущих этапов и представляет собой систему комплексов, включающих: принципы отношений и действий, конкретные бизнес-проекты, основные средства их реализации[31].
4. Оценка соответствия действительного потенциала фирмы системе стратегий. Необходимо убедиться, что выбранная СЗХ и система стратегий (из имеющихся вариантов) наиболее соответствуют друг другу. В качестве возможного показателя экономической эффективности может быть использован показатель чистого дисконтированного дохода – разность дисконтированных на один момент времени показателей дохода и капиталовложений. Сопоставляются также другие прогнозируемые величины результатов и потребных для их достижения ресурсов, уровень сложности решаемых проблем (политических, социальных, технологических) – в русле SТЕР-анализа, а также при необходимости, климатических, географических и иных. На этом этапе возможны корректировки как в отношении выбора СЗХ, так и в отношении системы стратегий.
5. Оценка достаточной привлекательности СЗХ. Принимает окончательное стратегическое решение, учитывающее претензии организации. При необходимости они могут подлежать корректировке.
Процессы усугубления международного разделения труда и глобализации мирового хозяйства, усиливающаяся экономическая интеграция ведут к развитию международного производства. Международное производство выходит далеко за рамки границ отдельных государств. Международная специализация и кооперация производства (лежащая в основе международного производства), объединяющая десятки государств, требует от фирмы, выходящей на мировой рынок адекватных действий, учитывающих ее реальности.
В условиях развития международного производства все большее количество фирм обращает свои взоры на международные рынки, в таких условиях освоение внешних рынков для многих компаний становиться объективной необходимостью. Эта необходимость определяется растущей глобализацией мировой торговли, факторов производства, усугублением финансового характера современной мировой экономики.
Выход на мировой рынок становиться важнейшим инструментом деятельности предприятия, в условиях, когда стремление к расширению производства сдерживается невысоким внутренним спросом на достаточно высококачественную продукцию. Освоение мирового рынка объективно обуславливает формирование стратегии работы на внешних рынках.
В мировой практике выделяются различные виды стратегий в сфере международного бизнеса:
– стратегия завоевания доли рынка;
– стратегия инновации;
– стратегия дифференциации продукции;
– стратегия заимствования;
– стратегия снижения издержек производства;
– стратегия специализации производства;
– стратегия рационализации производства;
– стратегия диверсификации.
Стратегия завоевания доли рынка или ее расширения
осуществляется посредством, внедрения на рынок новой продукции, формирование новых запросов потребителей, проникновения в новые сферы применения продукции. Расширение доли рынка традиционной продукции, в условиях того, что все товарные рынки так или иначе поделены, возможно, лишь за счет ухода с рынка конкурента, приобретения у конкурента его доли рынка, снижение под влиянием конкуренции доли фирмы-конкурента. Это достигается путем модификации и внедрения на рынок новых моделей, применения приемов конкурентной борьбы. Это разновидность конкурентной стратегии.
Реализация конкурентной стратегии предполагает выбор средств и методов достижения поставленных целей: выбор целевых рынков, методов и времени выхода на них, определение перспективной эффективности производства и сбыта путем разработки программ маркетинга.
Для российских компаний в настоящее время должна быть приоритетной стратегия повышения конкурентоспособности своей продукции. Для этого нужно использовать мировой опыт ее формирования и реализации. Это позволит в перспективе освоить стратегию инноваций. Стратегия инновации предполагает создание изделий, не имеющих на рынке аналогов по своему назначению. К таким изделиям, прежде всего, относятся принципиально новые продукты, ориентированные на ранее не известные потребности. Важной частью реализации такой стратегии является убедить потребителя в формировании у него новых потребностей.
Для создания новых изделий, не имеющих аналогов по назначению, необходимы значительный аппарат, занятый в НИОКР и широкая опытно-производственная база.
Фирма-новатор, внедряя новое изобретение на рынок, может сразу же, в короткий срок добиться успеха, что позволит ей захватить доминирующую долю рынка и извлекать сверхприбыль, рассчитывая на последующее внедрение на рынок и захват определенной доли рынка.
Стратегия инновационной имитации предполагает копирование новшеств, разработанных конкурентами, и, прежде всего, принципиально новых идей, заложенных в новой продукции. Такую стратегию проводят фирмы, обладающие значительными ресурсами и производственными мощностями, необходимыми для массового выпуска скопированного изделия и сбыта его на тех рынках, которые еще не захвачены пионерной компанией.
При копировании продукции конкурентов расходы на НИОКР бывают относительно не высокие, но и прибыль может быть не высокой, так как доля рынка невелика.
Стратегия дифференциации предполагает модификацию и усовершенствование традиционных изделий, выпускаемых фирмой за счет реализации в продукции новых технических принципов, внесение в изделия таких модификаций, которые могут вызвать новые потребности или новые сферы использования. То достигается путем внедрения более производительных технологий – автоматизированных линий, при помощи дизайна, путем совершенствования форм обслуживания потребителей, лучшей организации дилерской сети. Эффективность дифференциации продукции непосредственно связанна с относительно не высокими затратами. Но уникальность продукта может обеспечить большой объем продаж.
Дифференциация достигается за счет увеличения себестоимости изделия в связи с ростом затрат на НИОКР, а также применения высококачественных материалов, улучшения системы сбыта и качества послепродажного обслуживания. Таким образом, для успешной разработки и освоения модификаций продукции необходимы как гибкая технология, так и оперативно функционирующие службы конструкторского и технологического обеспечения производства.
Стратегия снижения издержек производства. Данная стратегия требует массового внедрения современного оборудования и технологий, установления контроля над прямыми и накладными затратами: снижение расходов на НИОКР, рекламу, обслуживание, создание благоприятных условий доступа к сырьевым ресурсам, ориентации системы сбыта ^на широкие группы потребителей.
Для снижения издержек производства изделий массового, серийного производства необходимы отлаженная технология и крупные производственные мощности, использование возможностей сложившейся инфраструктуры.
Для обеспечения меньших эксплуатационных затрат необходимы поддержание престижа продукции, развитая сбытовая сеть, хорошо функционирующее сервисное обеспечение.
В современных условиях в развитых странах все большее распространение приобретают глобальные стратегии международного бизнеса и международного маркетинга.
Наиболее важные глобальные стратегии включают в себя два их вида: стратегию специализации производства и стратегию рассредоточения деятельности (рационализации производства)[32].
Стратегии специализации производства (или сосредоточения деятельности).
Эта стратегия предусматривает изготовление изделий в одной стране и поставку (экспорт) готовых продуктов в другие страны. Организация может обслуживать все рынки с помощью одного-единственного предприятия. Конкурентное преимущество достигается за счет эффекта масштаба, снижения издержек при выпуске нового вида продукции, использования неравномерности стадий и различной конфигурации кривой жизненного цикла продукции в разных странах.
Высокие транспортные расходы и тарифы часто делают такую систему невыгодной. Кроме того, масштаб производства может оказаться настолько значительным, что маржинальные издержки[33] сделают более выгодными небольшие фирмы, в которых еще проявляется эффект масштаба.
Еще один вариант специализации – это специализация по видам продукции или технологических процессов, которая предусматривает, чтобы конкретное предприятие выпускало определенный вид продукции или все виды продукции, опирающиеся на конкретный технологический процесс, и обслуживало все рынки.
Организация также может установить специализацию для нескольких предприятий в отношении конкретного вида продукции или технологического процесса с тем, чтобы расширить географию деятельности.
В рамках кооперативных связей реально обеспечить взаимообмен, в котором могут участвовать организации, выпускающие определенный ассортимент комплектующих и обменивающиеся ими для сборки конечной продукции, поступающей на местный рынок. Примером таких связей является изготовление в России (г. Ярославль) двигателей «Евро-2», «Евро-3» и «Евро-4» для белорусских грузовиков.