При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делается изменение, к чему оно должно привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменение будет воспринято, какие силы и в какой форме будут сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменения и какими методами оно должно осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменения осуществить следующие действия: составить сценарий возможного сопротивления изменениям; провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям; устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление; закрепить проведенное изменение. Мировой финансово – экономический кризис 2008–2009 годов актуализирует процесс изменений в любой организации, адаптацию деятельности фирмы к изменениям внешней среды. Выйти из кризиса 2009 года можно только на основе восстановления спроса на российские товары. Условием для этого является внедрение современных технологий, модернизация предприятий на инновационной основе. В этой связи важно сформировать рынок инноваций, рынок новых технологий, а также создать условия конкурентоспособных отношений. Не менее важно усилить финансирование НИОКР. В среднем за 2000–2008 годы расходы на научные исследования и разработки в России составили 1, 2 % ВВП (в США – 2,7 %)
Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требует вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана при появлении любых новых обстоятельств. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит возможности получения выгод, заметно больших, чем те, которые будут получены при осуществлении реализуемого стратегического плана.
5. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним, пятым процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и соответственно целями организации.
Основными задачами любого контроля являются следующие:
– определение того, что и по каким показателям проверять;
– осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
– выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются, в результате проведенной оценки;
– осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы. Следовательно, можно сформулировать основные принципы организации стратегического менеджмента.
Первое – это компетентность, т. е. увязка и координация действий всех структурных подразделений организации и всех фаз воспроизводственного процесса.
Второе – это альтернативность, т. е. многовариантность стратегических решений, планов фирмы, ее программ, отбор наиболее оптимальной стратегии.
Третий принцип – это гибкость и адаптивность к изменениям рыночной среды, спроса на продукцию и услуги фирмы.
Четвертый принцип – выделение приоритетных направлений развития организации, СХЕ.
Пятый принцип – демократизация планирования и управления, т. е. учет мнения и предложений средних и низовых уровней управления.
Реализация данных принципов, безусловно, требует изменения организационной структуры предприятия, формирования специальных отделов: стратегического планирования, маркетинга, аналитического ситуационного планирования, что позволит быстрее адаптироваться к внешней среде.
Можно показать на логической схеме основные составляющие стратегического управления.
Формирование стратегии начинается со стратегического планирования. Последнее предполагает, как ранее, отмечалось предполагает развитие миссии, анализ потенциала фирмы и ее слабых сторон (СВОД-анализ), а также возможности и угроз, исходящих от внешней среды; СТЕР-анализ, т. е. оценку социальных технико-технологических, экономических и политических факторов; разработку альтернативных стратегий включает вопросы изменения оргструктуры фирмы, условия диверсификации бизнеса, слияние, выход на мировой рынок, что требует наличие информационной системы. Реализация стратегии – это формирование тактики бизнеса, т. е. как распределять ресурсы, как освоить рынок, как осуществлять сбыт товаров, как изменяется кадровая политика и культура организации.
Контроль определяет, как реализована стратегия.
Как в рамках макроэкономики, так и на микроуровне необходимо, чтобы любая организация была способна:
• оперативно принимать решения;
• аккумулировать опыт управления бизнесом;
• согласовывать интересы сотрудников с интересами организаций.
На логической схеме № 5 можно показать требования динамичной среды организации.
Сложная динамичная среда требует при принятии адаптивных решений своевременного делегирования полномочий и ответственности лиц, принимающих управленческие решения. В свою очередь в их основе лежат нормативно-правовые нормы, т. е. не только внутренние инструкции, положения, должностные обязанности, но и законодательные акты РФ, ее субъектов и муниципальных образований.
При этом необходимо учитывать экономические интересы и права различных подразделений фирмы, активно вовлекать персонал в процесс не только реализации, но и формирования управленческих решений.
Только при таких условиях, возможно, согласовать корпоративные и личные интересы, реализовать экономические права подразделений фирмы.
Следует отметить, что под структурой понимается совокупность компонентов системы и их связей, определяющих внутреннее строение и организацию объекта управления как целостной системы[29]. Структура при исследовании системы выступает как способ описания ее организации. Любая организация включает в себя организационную и производственную структуры, поскольку устанавливаются определенные связи, как между функциональными, так и производственными подразделениями предприятия. Каждое подразделение при этом выполняет свои определенные функции. Оптимальная структура предприятия должна иметь минимальное количество компонентов, но, вместе с тем, она в полной мере должна выполнять заданные функции. Структура должна быть мобильной, т. е. легко приспосабливаться, адаптироваться к изменяющимся целям и требованиям, к внешней среде фирмы.
Эволюция структуры системы по содержанию в пространстве и во времени отражает процесс ее развития.
Структура фирмы, включающей организационную и производственную структуры. Подразделения организационной структуры выполняют функции менеджмента, а производственной – функции по производству продукции или выполнению услуг. Например, 1.1. – может быть заместителем руководителя по маркетингу; 1.2. – технический директор; 1.3. – коммерческий директор; 1.4. – зам. по производству; 1.5. – зам. по социальным вопросам; 2.1. – литейный цех; 2.2. – штамповочный цех и т. д. На третьем уровне структуры будут соответствующие отделы и участки. Компоненты системы имеют между собой и горизонтальные связи, обеспечивающие горизонтальную интеграцию фирмы по эффективному ее функционированию.
При формировании стратегии важно выделить приоритетные направления развития фирмы. Это в менеджменте называется – стратегические сферы бизнеса, стратегические зоны хозяйствования (СЗХ).
В отечественных переводах используются и другие названия – синонимы СЗХ – стратегический сегмент или стратегическая область бизнеса (СОБ). СЗХ, или СОБ, по И. Ансоффу, – отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) доход. Первый шаг анализа в стратегическом управлении состоит в определении таких зон (из числа принципиально доступных), их исследовании вне связи со структурой фирмы или ее текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области. Данная информация необходима, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.
От правильности оценки СЗХ напрямую зависит, окажется стратегический выбор зоны хозяйствования верным или нет, сможет ли стратегия эффективно реализоваться. Если выяснится, что имеющийся рынок уже не достаточен для реализации потенциала фирмы и достижения намеченного уровня ее притязаний, то фирма окажется перед необходимостью искать новый рынок, новую зону реализации потенциала. Условно говоря, надо будет решать: куда пойти со своим бизнесом в Тамбовскую область или в Воронежскую?