С другой стороны, воздействие бизнес-группы на внутреннюю политику предприятия остается ограниченным. Поэтому развитие бизнес-группы описанного типа является компромиссом в условиях необходимости рыночно-ориентированной реструктуризации и относительной устойчивости инсайдерского контроля (независимо от распределения прав собственности).
Данное распределение принятия решений может препятствовать повышению конкурентоспособности в силу разделения центров принятия решений разного типа.
Те агенты, которые непосредственно воспринимают рыночные сигналы, имеют ограниченные возможности для адаптации производства в соответствии с этими стимулами и не всегда достаточно хорошо представляют возможности адаптации производственных единиц. В свою очередь, располагающие специфическими знаниями производства менеджеры не получают достаточно детализированной информации о тенденциях изменения рыночного спроса. Такая структура управления может снижать эффективность не только собственно производственной, но и маркетинговой политики компаний.
Поэтому, в частности, для бизнес-групп при расширении объема продаж характерно более медленное обновление ассортимента (особенно в части снятия продукции с производства).
Аналогично, если внешние собственники, в том числе бизнес-группы не осуществляют реструктуризацию, нацеленную на снижение издержек, то менеджеры (директорат), не обладают соответствующими стимулами не только потому, что не являются претендентами на остаток, но и потому, что важным источником их выигрышей остаются доходы аффилированных «обслуживающих» компаний.
Общие результаты деятельности описанной категории бизнес-групп во многом определяются динамикой спроса на продукцию предприятий. В условиях импортозамещения и экономического подъема – когда благодаря росту спроса можно в 10 увеличивать продажи и без существенного повышения эффективности использования ресурсов, – бизнес-группы продемонстрировали себя достаточно успешными. Однако неблагоприятное изменение спроса может продемонстрировать ограниченность возможностей принятия решений в рамках описанной организационной структуры.
Вместе с тем, нельзя не заметить, что охарактеризованная модель определенно носит переходный характер, представляя одну из возможностей реструктуризации деятельности предприятий.
Заключение
Изучив теоретическую часть дипломной работы, обобщим полученные знания и сделаем выводы:
1. ИБГ - это объединение предприятий и компаний, работающих в разных отраслях и даже секторах экономики и связанных единством экономических интересов. Его обеспечивает наличие общей группы собственников и высших менеджеров, технологического единства в ИБГ нет.
2. Характеристика ИБГ включает в себя такие понятия как:
– наличие технологического единства и цели и способа формирования ИБГ;
– технологическая вертикальность-горизонтальность;
– финансовая вертикальность-горизонтальность;
– степень имущественной зависимости и значимость неформальных связей, преобладающий тип связей;
– количество предприятий в группе, в том числе, дочерних и контролируемых;
– количество учредителей ИБГ;
– наличие Управляющей компании;
– наличие постоянно действующего Руководящего органа (оперативное управление);
– самый тип оргструктуры (линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, конгломеративная);
– метод управления (людьми, процессом, показателями, проектами).
3. Интегрированная бизнес-группа – это новая форма организации бизнеса в России, одна из форм предпринимательской деятельности. В переходный период именно эта форма существования предприятий обеспечила им выживаемость на рынке, сохранила их конкурентоспособность.
4. ИБГ классифицируются:
– по цели создания: для достижения экономического синергетического эффекта за счет образования материальных и нематериальных хозяйственных взаимосвязей и аккумуляции финансовых и прочих ресурсов; для получения выгоды от совместного налогового планирования и управления финансами, построения финансовых и налоговых схем; для укрепления контроля над бизнесом;
– в зависимости от того, какой тип связей является критическим для данной ИБГ выделяются две группы, в которых основным интегрирующим фактором выступают: 1) имущественные связи и 2) персональные связи – между физическими лица ми и хозяйственные.
– по принципам организации управления: структура управления будет разной для технологически вертикально и горизонтально интегрированного или смешанного объединения. Принципы организации управления будут отличаться для технологически взаимосвязанного холдинга (концерна) и диверсифицированного объединения – конгломерата. Влияние оказывает также степень субординированности группы.
– по степени жестокости: Степень жесткости ИБГ мы определяем, основываясь на силе имущественных связей между предприятиями, входящими в группу. По степени имущественной зависимости ИБГ могут быть жесткими и размытыми, и этот показатель определяет, насколько будут взаимосвязаны или объединены их управленческие структуры.
5. Субъектами ИБГ могут быть и промышленные предприятия, и торговые дома, и байки, и страховые компании, и негосударственные пенсионные фонды.
К числу механизмов, реально формировавших в 90‑е годы подавляющую часть российских ИБГ относятся:
а) выполнение центральным элементом ИБГ функций исполнительного органа для других ее членов (иначе говоря предоставление полного комплекса управленческих услуг);
б) предоставление комплекса финансово-инвестиционных услуг;
в) управление снабжением и сбытом;
г) лоббирование и обеспечение мер государственной поддержки.
Во второй главе дипломной работы на базе теоретических данных, была рассмотрена бизнес-группа АСПО «Каспийская Энергия», принцип ее влияния на эффективность производства предприятий г. Астрахани: ОАО «Астраханский корабел», ОАО «Астраханский завод им. III Интернационала», ОАО «Лотос» до и после их вливания в группу.
На основании проведенного исследования обобщим полученные результаты:
1. Группа «Каспийская Энергия» (CNRG Group) создана в 2006 году. Ключевыми направлениями деятельности являются проектирование, строительство и установка в море технических средств освоения морских нефтегазовых месторождений. В Группу входят три дивизиона: инженерный, производственный и сервисный.
Астраханское судостроительное производственное объединение учреждено тремя ведущими судостроительными предприятиями Астраханской области – ОАО «Астраханский корабел», ОАО «Астраханский завод им. III Интернационала» и ОАО «Лотос»
АСПО организовано по принципу технологического единства.
Цель организации – достижения экономического синергетического эффекта за счет образования материальных и нематериальных хозяйственных взаимосвязей и аккумуляции финансовых и прочих ресурсов.
Принцип организации управления – смешанный. В группе присутствуют технологически вертикально и горизонтально интегрированные объединения.
По степени имущественной зависимости ИБГ АСПО «Каспийская Энергия» является размытой.
2. Объединение предприятий, в группу АСПО «Каспийская Энергия» повлияло на качество и ассортимент предлагаемых услуг.
Сравнивания экономические показатели: занятость, производительность труда, стоимость основных фондов, количество и ассортимент предлагаемых на рынке работ и услуг, до и после присоединения анализируемых предприятий видно, что по всем этим показателям намечено устойчивое повышение.
3. Положительный эффект был достигнут в результате того, что ведущая компания взяла на себя организацию внешних сделок предприятий, обслуживание «финансового контура», оставляя за предприятиями функции «производственной площадки». Именно такое разделение привело к расширению выпуска и сбыта продукции, работ и услуг: финансовые вопросы оперативного управления были централизованы на уровне управляющей компании, а стратегические вопросы ассортимента или кадров или кадровой политики переданы на уровень предприятий
4. С макроэкономической точки зрения, создание, организация и функционирование АСПО дало возможность предприятиям, вошедшим в него решить следующие задачи:
– сконцентрировать инвестиционные ресурсы на приоритетных направлениях развития экономики области и получить относительно дешевые финансовые ресурсы, аккумулируемых в финансовых организациях группы;
– повысить экспортный потенциал и конкурентоспособность выпускаемой продукции, работ и услуг;
– сформировать долгосрочные хозяйственные связи;
– улучшить инвестиционный климат и стабилизировать производство;
– снизить риски;
– обеспечить долгосрочное отвлечение финансовых ресурсов с гарантией их сохранения и целевого использования.
5. Общие результаты деятельности описанной бизнес-группы во многом определяются динамикой спроса на продукцию предприятий. В условиях импортозамещения и экономического подъема – когда благодаря росту спроса можно в 10 увеличивать продажи и без существенного повышения эффективности использования ресурсов, – данная бизнес-группа будет демонстрировать себя достаточно успешной Однако неблагоприятное изменение спроса может продемонстрировать ограниченность возможностей принятия решений в рамках описанной организационной структуры.
Охарактеризованная модель определенно носит переходный характер, представляя одну из возможностей реструктуризации деятельности предприятий, имеет тенденцию дальнейшего усовершенствования организационной структуры вошедших в нее предприятий, которая позволит и дальше повышать эффективность производства.