Предприятия нередко обвиняют банки (которые стали их акционерами) в том, что их интересует не развитие производства, а извлечение собственной выгоды из контроля над финансовыми потоками, а к реализации инвестиционных проектов в ФПГ они проявляют минимальный интерес.
Характерно, что во многих ФПГ, несмотря на технологическую и коммерческую слаженность, собственных средств для пополнения капитала предприятий все равно нет. Поэтому для них актуально иметь в своем составе инвестиционный банк. Но банки хотят развиваться преимущественно как универсальные.
С другой стороны, участие предприятия в учреждении банка стало нелегким экзаменом для того и другого. У предприятия-акционера, который вложил в банк крупную сумму, естественно возникает соблазн поправлять свое положение за счет банка, получая деньги на свои проекты независимо от их эффективности и окупаемости.
Разумные банки отказываются подчиняться внутригрупповой дисциплине, если от них требуют инвестировать в невыгодные проекты. Некоторым банкам в ходе наращивания акционерного капитала удалось дистанцироваться от своих промышленных учредителей, хотя есть опыт успешного развития групп и при сохранении за промышленными акционерами крупных пакетов акций банков.
Резкое уменьшение банковских капиталов в результате кризиса внесло коррективы в формирование ФПГ. До кризиса они формировались в основном вокруг банков, после их центрами, скорее всего, станут наиболее мощные предприятия. Банки сосредоточатся на расчетном обслуживании и кредитовании предприятий, входящих в ФПГ, а не на скупке их контрольных пакетов.
Ограниченные инвестиционные возможности. На нынешнее состояние ФПГ существенно влияют повышенный риск крупных инвестиций в условиях расплывчатости государственных структурных приоритетов и масштабы инвестиций, необходимых для решения стратегических задач.
Плохая управляемость группой. Когда центральная компания образована в складчину несколькими акционерами - участниками группы, они владеют ею как дочерним обществом, а не наоборот, как если бы она была материнской компанией. Поэтому центральная компания может играть любую роль (например, искать инвестиции или развивать новые направления бизнеса), кроме роли контролирующего центра, который определяет стратегию группы.
Поскольку участники вносят в уставный капитал центральной компании, как правило, незначительные доли своих активов, не получается и концентрации финансового и промышленного капиталов. Компания оказывается не штабом стратегического планирования или координатором финансовых потоков, а в лучшем случае - консультативной службой или "клубом директоров". В таких компаниях работают по 6-8 человек, которые не имеют реальных рычагов влияния на предприятия. Кроме того, не проработаны вопросы финансовой деятельности группы, отсутствует стратегия совместной работы, недостает надежной и оперативной информации о предприятиях.
С переходом от мягкой формы взаимодействия партнеров (союз, альянс) к жесткой холдинговой форме - когда ясно, кто чем владеет - связывают и надежды на то, что удастся привести в соответствие структуру управления ФПГ и принятие решений. При нынешней слабости центральной компании зачастую два или три наиболее влиятельных директора в кулуарах решают, что делать дальше, не считая нужным информировать других об основаниях и причинах такого решения.
Скептики сомневаются, что тенденция предпочтения холдингов удержится долго, ссылаясь на то, что, создавая рыночные отношения внутри холдинга, центральная компания имеет небольшое влияние на дочерние общества. Причем по мере роста их эффективности оно уменьшается. Уже известны случаи, когда холдинги распадались после того, как дочерние общества вставали на ноги.
Неэффективный менеджмент. Его неэффективность является следствием вялости внешнего контроля (со стороны рынка и собственников). С одной стороны, менеджеры, контролирующие холдинги, стремятся на взаимовыгодной основе реализовать преимущества его приспособленности к рыночным условиям, с другой - пытаются сохранить в миниатюре прежнюю систему, включая опеку слабых предприятий и содержание социальной инфраструктуры, готовы к сомнительным операциям, вплоть до искусственного ухудшения финансового положения предприятий лишь бы облегчить скупку их акций, пренебрегают их интересами, перекладывая на них текущие трудности.
Кроме того, непосильные налоги, отсутствие видимых перспектив развития провоцируют "проедание" средств. Претензии к качеству управления в дочерних АО и стремление адаптироваться к действующей налоговой системе приводят к усилению централизации финансовых потоков, сужению финансовой самостоятельности "дочек".
Дефицит стратегических собственников в холдингах. Эффективное функционирование холдинга предполагает рациональность внутренних связей, отлаженность прав собственности по отношению к самому холдингу. Продажа акций крупными пакетами (15-20%), казалось бы, способствует появлению частных стратегических собственников. Однако, как показал опыт, сама по себе концентрация акций в крупные пакеты, контрольный пакет в одних руках не гарантируют принципиального улучшения положения на предприятии.
Недостаточно и навыков наведения порядка в финансовом хозяйстве. От стратегического собственника требуется способность реально улучшить сбыт продукции, удешевить поставки сырья и материалов, обеспечить технологическую поддержку, принимать эффективные технические решения, привлекать крупные кредиты.
"Замусоренный" состав ФПГ. Российские ФПГ создавались во многом случайным образом: скупалось то, что было доступно. В хаосе приватизации лидерам предпринимательства некогда было задумываться о том, для чего они приобретают тот или иной промышленный актив. Не было времени и на создание серьезных управленческих технологий.
Сегодня, когда активы уже собраны, встали вопросы: что надо сделать, чтобы они приносили прибыль - каждый в отдельности и все вместе как составляющие одной корпорации; стоит ли иметь внутри группы слишком разные направления? Ведь смысл холдинговой компании, т.е. соединения различных бизнесов, заключается в том, чтобы между ними возникла синергия (усиление взаимного действия) [11].
Глава 2
Ведущие финансово – промышленные группы в нефтехимическом комплексе РФ на примере группы компаний «ЛУКОЙЛ»
2.1 История формирования группы
Понять, что происходит с человеком в настоящем, можно, если достаточно известно о его прошлом. Точно так же, каждая компания имеет свою собственную биографию, свои истоки, историю становления и развития, которая часто определяет современное положение данного бизнеса. Именно поэтому представляется невозможным дать адекватное освещение деятельности Группы «ЛУКОЙЛ» без обзора основных этапов ее формирования.
По инициативе президент ЛУКОЙЛа Вагита Алекперова создается холдинг «Роснефть», в который передается значительная часть имущества российского нефтяного комплекса. Сам В. Алекперов становится президентом нефтяного концерна «ЛангепасУрайКогалымнефть», созданного в соответствии с Постановлением Совета Министров СССР № 18 от 25 ноября 1991 г. Позднее в соответствии с Постановлением Правительства РФ № 299 от 5 апреля 1993 г. на базе концерна создается акционерное общество открытого типа «Нефтяная компания ЛУКОЙЛ».
Сначала в состав концерна вошли нефтедобывающие предприятия - Лангепаснефтегаз, Урайнефтегаз и Когалымнефтегаз, перерабатывающие предприятия - Пермнефтеоргсинтез, Волгоградский, Новоуфимский и Мажейкяйский НПЗ, а также некоторые сбытовые общества. Через 2 года, в процессе реорганизации из его состава по различным причинам выходят Новоуфимский и Мажейкяйский НПЗ. Новые масштабные изменения в структуре компании происходят в 1995 г., когда в соответствии с постановлением Правительства РФ № 861 от 1 сентября 1995 г. «О совершенствовании структуры акционерного общества «Нефтяная компания ЛУКОЙЛ»», в ее состав входят добывающие общества «Пермнефть», «Калининградморнефтегаз», «Астраханьнефт» и «Нижневолжскнефт», а также 4 сбытовых и сервисных общества.
В 1995-1997 гг. в компании осуществляется процесс перехода на единую акцию, успешное завершение которого, безусловно, способствует росту инвестиционной привлекательности компании. В 1995 г. ЛУКОЙЛ становится первой российской компанией, получившей разрешение SEC на АДР 1-го уровня, где в качестве депозитария выступает Bank of New York, а также успешно размещает первый выпуск конвертируемых облигаций на сумму 330 млн долл.
На 1994-1997 гг. приходится первый этап зарубежной экспансии ЛУКОЙЛа: компания активно расширяет международную деятельность в сфере добычи сырья и реализации готовой продукции. Она приобретает доли в проектах «Азери-Чираг-Гюнешли», «Шах-Дениз», «Ялама» в Азербайджане, «Кумколь», «Тенгиз», «Карачаганак» в Казахстане, «Мелейя» в Египте, «Западная Курна-2» в Ираке. Автозаправочные комплексы «ЛУКОЙЛа» появляются в Белоруссии, странах Балтии, Казахстане, Азербайджане, Киргизии, Польше, США.
1998-2001 гг. - время крупных приобретений в сфере переработки и сбыта. В состав компании входят 4 новых НПЗ - Petrotel (Румыния), Одесский (Украина), Ухтинский и Нижегородский (Россия), а также нефтехимические предприятия «Ставропольполимер» и Саратовский НХК. «ЛУКОЙЛ» приобретает на северо-востоке США сеть, состоящую из 1300 АЗС и ранее принадлежавшую компании Getty Petroleum Marketing Inc. В конце десятилетия к 3 нефтегазовым провинциям, на территории которых работает компания, - Западной Сибири, Урале и Нижней Волге - добавляются две перспективные, а именно Тимано-Печора и шельф Каспийского моря. После приобретения акций компаний «Архангельскгеолдобыча» и «КомиТЭК» «ЛУКОЙЛ» принимает решение консолидировать разрозненные добывающие предприятия Ненецкого АО и Республики Коми. Партнером «ЛУКОЙЛа» по освоению месторождений Тимано-Печоры становится американская компания Conoco (впоследствии - ConocoPhillips). На Каспии «ЛУКОЙЛ» приступает к разведочному бурению с помощью СПБУ «Астра», построенной на астраханском судостроительном заводе «Красные баррикады».