Банкротство предприятия (стр. 5 из 8)

В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства находящихся в самом начале технологического цикла (литейные и кузнечно-прессовые цеха). Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами.

В четвертую очередь отказываются от нерентабельных производств находящихся на конечной стадии технологического цикла. Причем такая мера скорее приемлема для предприятий обладающих не одной а несколькими технологическими цепочками а также для предприятий полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность. Особенно если эти полуфабрикаты более рентабельны чем конечный продукт что нередко встречается на химических заводах.

Ликвидация объектов основного производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры. Оптимальным было бы решение их судьбы в рамках реструктуризации, а не стабилизационной программы. Продажу основных фондов,скорее всего, придется производить по цене ниже их балансовой стоимости а это означает проблемы с налогообложением в будущем.

Основное отличие всех перечисленных процедур предупреждения банкротства заключается в том что их применение не влечет за собой прекращение деятельности предприятий-должников. Главная задача - обеспечить вывод предприятия из неплатежеспособного состояния и нормальное его функционирование.

5. Подбор стратегии предотвращения банкротства

Оздоровление финансового положения предприятия как составная часть управления кризисными состояниями и банкротством предполагает целевой выбор наиболее эффективных средств стратегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия. Изучение опыта преодоления кризисных ситуаций многих предприятий позволяет сформулировать некоторые общие, обязательные для каждого предприятия процедуры, на основании которых можно выделить 2 наиболее распространенных вида тактики.

Защитная тактика (рис. 1) основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что приводит к сокращению производства в целом. Такая тактика применяется, как правило, при очень неблагоприятном стечении внешних обстоятельств. Однако подобная тактика, которая может оказаться эффективной для отдельных предприятий, ожидающих оживления деловой активности и благоприятной рыночной конъюнктуры, неприемлема для основной части предприятий. Очевидно, что массовое применение защитной тактики большинством предприятий вызывает еще более глубокий кризис национальной экономики и поэтому не приводит к финансовому благополучию применяющих ее предприятий, что вполне объяснимо — ведь главные причины кризисной ситуации находятся вне предприятия. Защитная тактика предприятия ограничивается, как правило, применением соответствующих оперативных мероприятий: устранение убытков, сокращение расходов, выявление внутренних резервов, кадровые перестановки, укрепление дисциплины, попытка улаживания дел с кредиторами (отсрочка долгов) и с поставщиками и др.

Более эффективна наступательная тактика, т. е. проведение не столь-кооперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, установление более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.

В то же время происходит смена или укрепление руководства предприятия, осуществляются комплексный анализ и оценка ситуации, при необходимости корректируются философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия, в соответствии с чем пересматриваются производственные программы, происходят укрепление позиций предприятия на рынке и завоевание новых сегментов рынка, обновление номенклатуры выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления, в соответствии с которой финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют повысить финансовое благополучие предприятия.

В систему банкротства цивилизованного типа входят не только предприятия и связанные с ними всевозможными обязательствами партнеры (кредиторы, поставщики и др.), но и органы государственной власти (рис. 2). Разумеется, роль последних (если они не являются собственниками предприятий) отличается от роли других участников системы банкротства. Органы государственной власти должны обеспечить функционирование организационного, судебного (правового) и социального обеспечения системы банкротства.

Эффективная реализация целей и задач, стоящих перед системой банкротства, предполагает разработку целого ряда методик и методических разработок, стандартизирующих основные процессы.

Применение аналитических методик (по составлению программ финансового, производственно-технического оздоровления, управления, составлению планов инвестиций, внешнего управления, конкурсного производства, санации и т. д.) позволит провести тщательный анализ финансового состояния, системы управления предприятием, его производственной и маркетинговой деятельности.

Рис. 1. Управление кризисными ситуациями предприятия

Рис. 2. Участники системы банкротства

Термин «стратегия» употребляется в разных значениях: как искусство руководителя общественной и политической борьбы, как детальный план ведения этой борьбы. Стратегия определяет правила долгосрочного распределения ресурсов.

Суть стратегии антикризисного управления заключается в использовании концепции «от будущего к современному, а не от прошлого к будущему». Последовательность антикризисной стратегии может быть такой:

· формирование миссии компании;

· развитие направления деятельности фирмы, которое отображает её внутренние условия и возможности;

· оценивание факторов конкуренции;

· анализ деятельности фирмы, согласование её ресурсов с внешней средой;

· выбор определённых долгосрочных заданий и гранд-стратегий, которые обеспечат достижение желанных целей;

· применение стратегических мер для открытия резервов;

· оценивание стратегических процессов с целью использования приобретённого опыта при принятии последующих решений.

Значение антикризисной стратегии для каждого предприятия обуславливается многими факторами. Стратегическое управление раскрывает содержание перспективных направлений деятельности, благодаря чему члены организации знают, как и куда следует направлять свои усилия. Без стратегического плана управление организаций буде направлено на ежедневную деятельность, в то время как конкурент, маневрируя ресурсами, обеспечит своё превосходство на длительный период в стратегическом направлении.

Составляющими процесса антикризисной стратегии являются понятия «профиль компании», «портфель», «внешняя среда», «цель», «стратегия», «тип стратегического менеджмента» и др.

Стратегии можно классифицировать по различным признакам. Так, если предприятие не довольно размером контролируемого рынка и размером получаемой прибыли, то будет уместна стратегия «создания». Суть её заключается в использовании всего арсенала маркетинга для расширения рынка и завоевание новых рыночных сегментов.

Достаточно распространенной стратегией является «снятие сливок», направленная на резкое увеличение прибыли через сокращение рыночной части. Соответственно этой стратегии часть рынка отдаётся конкурента, а деньги, полученные от продажи торгово-сбытовых предприятий, поступают в кассу предприятия как его прямой выигрыш.

Отдельные предприятии применяют «холдинг-стратегию» в том случае, когда их устраивает размер рыночной части и они не желают или не могут её увеличить через ограниченность ресурсов или по другим причинам.

Зависимо от намеченного уровня затрат на стимулирование сбыта и политики цен предприятия могут применять стратегию интенсивного или пассивного маркетинга, отборочного или широкого проникновения. Подход предприятия к подбору стратегии определяется фазой жизненного цикла продукта и другими факторами.

В зарубежной практике перевешивают три подхода стратегического менеджмента: предпринимательский, адаптационный и планирующий.

Предпринимательский тип стратегического менеджмента характеризуется дальнозоркостью руководителя, который активно ищет новые возможности, идёт на резкие изменения и принятие ответственных решений. Предпринимательский тип самый распространённый на предприятиях, которые созданы недавно и имеют сильных руководителей, или которые в тяжёлом финансовом положении делают попытки выйти с кризиса. В предпринимательском типе менеджмента степень ведения значительной мерой зависит от ориентации высшего руководства, личные качества, власть и информированность которых даёт возможность преодолевать трудности и проводить изменения. Сильные лидеры, которые идут в разрез с инновационной политикой предприятия, должны увольняться.

Адаптационный тип стратегического менеджмента базируется на совершении осторожных методов реагирования на проблемы и поиска возможностей их последовательного решения. Этот тип менеджмента используют в основном руководителя предприятий с установившейся экономикой, которые являются одновременно ещё и членами коалиций, блоков. В определённой мере это может затруднять получения согласия на чётко выраженные стратегические цели и планы, рассчитанные на длительный период. Франчайзеры нередко диктуют материнским предприятиям свою политику и планы. Адаптационный тип эффективен при условии стабильных внешних условий или возможности лёгкого достижения согласия между членами коалиции. При адаптационном подходе степень применения нововведений зависит от возможности менеджеров согласовывать некоторые главные цели с базовыми стратегическими, которые были определены раньше. Руководители уровня ниже должны иметь определённую свободу в совершении безопасной стратегии, слишком детализированный план мешает делу.