Антикризове управління підприємством (стр. 3 из 4)

Доцільність включення до складу результативної підсистеми аналітичних показників, які передбачені Методичними рекомендаціями щодо виявлення ознак неплатоспроможності підприємства та ознак дій з приховування банкрутства, фіктивного банкрутства чи доведення до банкрутства [59] - коефіцієнта покриття (Кп) та коефіцієнта забезпеченості власними засобами (Кз) - обумовлюється тим, що саме вони використовуються як індикатори доцільності санації та її завершення: • якщо в кінці звітного кварталу хоча б один із зазначених коефіцієнтів {Кп або Кз) перевищує його нормативне значення або протягом звітного кварталу спостерігається їх зростання, перевага повинна надаватися позасудовим заходам відновлення платоспроможності боржника або його санації у процесі провадження справи про банкрутство;

• якщо протягом терміну, установленого планом санації боржника, забезпечується позитивний показник поточної платоспроможності і перевищення нормативного значення коефіцієнта покриття (Кп > 1,5) при наявності тенденції зростання рентабельності, платоспроможність боржника може вважатися відновленою (відсутні ознаки потенційного банкрутства). Підсистема забезпечувальних показників має характеризувати створення передумов для переборення кризових явищ та відновлення платоспроможності.

До її складу доцільно включати такі показники: обсяг випуску та збуту продукції, в тому числі нової, експортної або імпортозамінної; коефіцієнт оновлення виробничої програми; рівень доходів від операційної та інших видів діяльності; рівень умовно-змінних витрат на здійснення операційної діяльності; запас фінансової міцності (або межа безпеки підприємства); диференціал фінансового важеля; коефіцієнт кратності відсотків; обсяг залучення „нових" кредитів та кредиторської заборгованості; обсяг додаткового зростання власного капіталу тощо. Перелік показників забезпечувальної підсистеми визначається специфікою діяльності кризового підприємства. Антикризова програма підприємства повинна містити конкретний перелік кількісних показників, які мають бути досягнуті, та встановлювати їх цільові значення на окремі часові періоди.

Антикризова програма підприємства: призначення, цілі та завдання розробки

Процес виведення підприємства з кризового стану має відбуватися не хаотично та безсистемно, він має бути належним чином організований та скоординований. Розуміння цих аксіоматичних істин обумовлює доцільність визначення основних документів, що повинні розроблятися у процесі антикризового управління підприємством. Основними документами, які мають розроблятися на підприємстві, що опинилося в кризовому стані, є антикризова програма та план антикризових заходів. Антикризова програма - це спеціальним чином підготовлений внутрішній документ, у якому систематизовано викладається перелік основних заходів, що планується здійснити в межах підприємства, його структурних підрозділів та функціональних служб для досягнення поставленої мети - виведення підприємства з кризового стану.

Антикризова програма має бути укрупненою та розроблятися в цілому по підприємству. За потреби можуть розроблюватися антикризові підпрограми по окремих підрозділах та функціональних службах підприємства (як розвиток, уточнення та дезагрегація заходів, передбачених на рівні підприємства). Антикризова програма розроблюється на підставі проведеної діагностики фінансового стану та загрози банкрутства підприємства, наслідків виникнення ситуації банкрутства, оцінки можливостей підприємства щодо локалізації кризи.

Необхідно обговорити та узгодити антикризову програму з власниками підприємства, оскільки окремі заходи з відновлення платоспроможності можуть зачіпати їх інтереси, не відповідати стратегічному баченню перспектив розвитку підприємства. Внутрішня структура антикризової програми не потребує формалізації (чіткого та однозначного визначення окремих розділів), оскільки буде визначатися стадією кризи та суттю заходів, що включаються до її складу.

План антикризових заходів розроблюється на підставі антикризової програми й являє собою форму її конкретизації та трансформації. Має містити перелік конкретних заходів, які передбачається здійснити, строки початку та закінчення, необхідні ресурси (кошти) та очікуваний результат реалізації, а також визначати відповідальну особу та виконавців. Антикризова програма та план антикризових заходів мають задовольняти такі вимоги: забезпечувати комплексне вирішення питань фінансового оздоровлення та відновлення працездатності цілісного організму підприємства; бути підпорядкованими стратегічним інтересам підприємства і привабливими для власника, керівництва, персоналу підприємства; бути привабливими для зовнішніх інвесторів та забезпечувати залучення зовнішніх коштів, необхідних для їх здійснення; встановлювати цілі, які кількісно вимірюються та можуть контролюватися; містити рішення, що усувають існуючі проблеми і загрозу для функціонування підприємства; конкретизувати завдання в розрізі структурних підрозділів та функціональних служб підприємства; передбачати змістовні (кількісні та якісні) наслідки запропонованих заходів, можливі терміни їх отримання. Виходячи зі встановлених вимог, на рис. 7.1 наводиться орієнтовний формат (структура) антикризової програми (плану). Дискусійним є питання щодо співвідношення таких планових документів як антикризова програма (план), оперативний план господарсько-фінансової діяльності, стратегічний план розвитку. Виходячи з суті антикризової програми в період її розробки та реалізації, актуальним завданням залишається розробка плану господарсько-фінансової діяльності підприємства в традиційному розумінні його змісту та структури. Оперативне планування господарсько-фінансової діяльності виступає як один з інструментів управління, за допомогою якого створюються передумови для досягнення цільових показників, встановлених антикризовою програмою. Що ж стосується стратегічного плану, то необхідність його розробки після формування антикризової програми усувається. Виведення підприємства зі стану кризи може розглядатися як стратегічна мета, на реалізацію якої повинен працювати весь потенціал підприємства. У міру завершення реалізації заходів антикризової програми та отримання позитивних результатів потреба в розробці стратегії діяльності актуалізується, оскільки саме в стратегічному плані мають бути закріплені отримані здобутки та створені передумови для запобігання повторення кризових явищ. Розроблена таким чином антикризова програма (план) за потреби стає необхідним підґрунтям для підготовки інших похідних спеціальних планових документів, що мають вузьке функціональне призначення, зокрема бізнес-плану фінансового оздоровлення та плану (проекту) санації. Розглянемо особливості їх розробки.

Призначення та структура бізнес-плану фінансового оздоровлення має різне трактування в сучасній нормативній та спеціальній літературі. Так, у [168, с.53-75] термін „бізнес-план" визначається як короткий, точний, доступний для розуміння опис бізнесу, найважливіший інструмент для розгляду великої кількості різних ситуацій, який дає можливість вибрати найбільш перспективні рішення і визначити засоби для їх досягнення, що особливо важливо для неплатоспроможних підприємств.

Метою розробки бізнес-плану фінансового оздоровлення підприємства визнано обґрунтування стратегії його виживання, планування реорганізаційних процедур, організацію управління підприємством в умовах кризи, обгрунтування необхідності та можливості надання підприємству державної підтримки. В іншому виданні [231, с 50-60] бізнес-план фінансового оздоровлення розглядається як внутрішньофірмовий документ, який розробляється для обгрунтування заходів підприємства, що потребують інвестування (вкладення коштів).

Розробка антикризової програми, поліпшення фінансового стану та вихід підприємства зі стану кризи (банкрутства або передбанкрутного стану) визначено як одне із завдань розробки бізнес-плану.

У працях вітчизняного дослідника професора І.О. Бланка [152, т.2, с.319] визначено, що план фінансового оздоровлення підприємства (бізнес-план) має спрямовуватися на відновлення платоспроможності й підтримки ефективної діяльності підприємства з урахуванням мобілізації існуючих ресурсів і залучення коштів зовнішніх інвесторів (у тому числі й державної фінансової підтримки) для проведення санаційних заходів.

Рекомендації щодо структури бізнес-плану фінансового оздоровлення, як правило, базуються на типових підходах до формування будь-якого бізнес-плану, напрацьованих зарубіжним та вітчизняним досвідом. У табл. 7.1 наведено порівняльну характеристику структури бізнес-плану фінансового оздоровлення, яку подано в різних навчально-методичних та практичних виданнях. Це порівняння свідчить, що протилежних думок щодо бізнес-планування фінансового оздоровлення підприємства не існує, різні підходи відрізняються лише глибиною розкриття окремих питань. Таблиця 7.1 Порівняльна характеристика структури бізнес-плану фінансового оздоровлення підприємства

Назва планового документа „бізнес-план фінансового оздоровлення" використовується і в нормативних актах України. Так, процес розробки бізнес-плану фінансового оздоровлення регламентується в зазначених нижче документах. Методика складання бізнес-планів, затверджена наказом Агентства з питань запобігання банкрутству підприємств та організацій № 56 від 21 квітня 1997 р. [50].