.
Модель развития организации и управление по изменениям.
1. Модель развития организации.
2. Терминологический обзор.
1. Главная цель – соц-эк развитие. Развитие организации предполагает изменения во всех подсистемах и задействование всех функций управления.
Реструктуризация – структурное преобразование в любой подсистеме деятельности организации. Реформирование – принципиальное изменение, преобразование. Антикризисное управление – это профилактика кризисных ситуаций или выход из кризиса. АУ – это мероприятия по выходу из кризиса, когда уже объявлено банкротом.
Модернизация – качественное преобразование, приводящее к развитию (законы развития – единство и борьба противоположностей, отрицание отрицания, переход количества в качество, целенаправленное и необратимое, необратимый когда базисные на НИОКРах.
План реструктуризации организации как любой бизнес план разрабатывается в соответствии с методикой.
Общие положения:
План реструктуризации – документ в котором отражается по определенным разделам мероприятия, ресурсы и эффективность.
Пользователи: банки, администрация, собственники, менеджеры, страховые компании.
Сроки: 3-5-10 лет в зависимости от пожелания пользователя или в зависимости от окупаемости затрат.
Нормативные документы: метод. Рек-ции по оценки эффективности инвестиционных проектов.
Документ может быть отдельным в организации. Специфика плана – основное различие зависит от 3х причин:
- специфика сферы деятельности
- цель бизнеса, разработка плана
- масштаб бизнеса
Система планирования:
- вертикальные (индикативные планы предприятий, подразделений и процессов)
- горизонтальные (программа финансового оздоровления, проекты)
Структура типовая: несмотря на различие планов, можно выделить разделы, которые присутствуют всегда. Они основные: резюме, т.е. выводы, анализ фин состояние по коэффициентам или по другой методики за 3 года с поквартальной разбивкой, маркетинговая ситуация: рынок сбыта, емкость рынка, проект плана продаж, конструкция, цены, описание товаров, стимулирование сбыта, службы маркетинга.
1. Организация деятельности – структура производства, НИОКР, инфраструктура, методы, ассортимент.
2. управление – организационно-правовая форма, орг структура иее преобразование, управляющая команда, методы найма и отбора персонала.
3. Ресурсы материальные, управление запасами, трудовые ресурсы, планирование численности, фонд и система оплаты труда, производительность труда, снижение трудозатрат, объем продаж, программа.
4. Расходы организации. Калькуляция, расчет сметы, схема формирования прибыли, баланс доходов и расходов (приток и отток денежных средств), если приток больш9е оттока, то чистый денежный поток кумулятивный, т.е. положительный.
5. Бух. Баланс
6. Эффективность инвестиций – коммерческое, бюджетное, экономическое
7. риски
8. Мероприятия.
Диагностика кризиса (банкротства) предприятия в т.ч. методы фин диагностики в условиях антикризисного управления.
1. Интегральная бальная оценка финансового состояния.
2. Оценка финансирования трудноликвидных активов
3. Внутрифирменные факторы оценки несостоятельности предприятия.
4. Методика оценки кризиса в управлении (Методика Аргенты)
5. Критерии показателей оценки стадий кризиса (методика Ковалева)
6. Методика прогнозирования банкротства с учетом специфики отрасли
7. Чистые активы организации
8. Факторные модели для оценки угроза банкротства с учетом российской специфики (Альтмана и т.п.)
1. Интегрированная бальная оценка фин состояния.
Суть методики заключается в классификации предприятий по степени риска исходя из фактического уровня показателей и рейтинга существующего показателя в балах.
Коэффициенты:
1. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает какая часть краткосрочной задолженности может быть погашена на момент составления баланса, т.е. сразу. Рассчитывается как отношение суммы денежных средств к сумме краткосрочных задолженностей.
2. К быстрой ликвидности – какая часть текущей задолженности может быть погашена за счет высоколиквидных активов и дебиторки.
3. К-т текущей ликвидности – в какой части оборотные активы покрывают краткосрочные обязательства
4. К-т независимости – характеризует долю средств, вложенную собственниками в пр-е.
5. К-т обеспеченности собственными оборотными средствами – доля собственных оборотных средств в сумме всех оборотных средств
6. К-т обеспеченности запасов собственным капиталом: показывает долю запасов, которые приобретены за счет собственных средств.
В соответствии со значениями этих коэффициентов все предприятия делятся на 6 классов:
1 класс – предприятия с хорошим запасом фин. Устойчивости, обеспечивающих возврат заемных средств
2 класс – предприятия, имеющие некоторую степень риска по задолженности, но не рисковые
3 класс – проблемные предприятия, где нет риска потери средств, но полное получение процентов сомнительно
4 класс – предприятия с высоким риском банкротства, даже после проведения мероприятий по финансовому оздоровлению. Кредиторы рискуют потерять все средства и %ы.
5 класс – предприятия высочайшего риска практически несостоятельные
6 класс – предприятие банкрот.
Подсчет только на конец отчетного периода. После определения класса – соответствует или не соответствует предыдущему анализу. Если нет то почему.
2. Оценка финансирования трудноликвидных активов.
В этой методике определяется в какой мере эти активы (сумма внеоборотных активов и оборотных активов в форме запасов) финансируются собственными и заемными средствами, которые при этом подразделяются на краткосрочные и долгосрочные кредиты и займы).
(таблица значений коэффициентов)
По своей экономической сущности эта модель отражает используемую предприятием политику финансирования активов – консервирование, умеренную, агрессивную, сверхагрессивную. В последнем случае очень высокая вероятность банкротства возникает в связи с тем, что общая сумма денежных активов, краткосрочных финансовых вложений, дебиторской задолженности не позволяет удовлетворить обязательства по текущей кредиторской задолженности, по товарным операция и внутрифирменным расчетам, не учитывая необходимости возврата банковских займов. Расчет по всем показателям.
Внутренние факторы несостоятельности. Факторы несостоятельности, рассмотренные в этой методике внутренние, зависящие от деятельности организации. Все внутренние факторы классифицируются на 4ре группы (по подсистемам предприятия) маркетинг, производство, кадры, управление, финансы.
Внутренние факторы (Причины) несостоятельности предприятий.
Маркетинг. Ошибочный прогноз спроса, несоответствующий ассортимент, неравномерное позиционирование товара, нерациональная ценовая политика, неадекватное стимулирование сбыта, дорогостоящая дистрибуция, плохое обслуживание покупателей, неразвитые неэффективные службы маркетинга, неблагоприятные изменения в портфеле заказов, неверная система маркетинга.
Производство:
Неподдержание расписания, несовершенная технология, неправильное направление исследований и разработок, слабый контроль качества продукции, низкое качество обслуживающих хозяйств (транспортное, энергетическое, ремонтное), низкий уровень производственного потенциала, нерациональных производственный процесс, нерациональные оперативное управление.
Кадры, управление
Неэффективное лидерство, плохие отношения в коллективе, неадекватные человеческие ресурсы, излишек рабочей силы, необходимость персонала, нерациональная структура стимулирования труда, неадекватный информационный потенциал, нерациональная структура управления, диспропорция в квалификации высший руководителей предприятий и подчиненных, неудовлетворительный уровень планирования и контроля.
Финансы
Неоптимальная структура капитала, плохие инвестиционные решения, отсутствие ответственности за фин результаты, слабый контроль над издержками, нерациональное налоговое планирование, плохое планирование и контроль денежных средств, напряженные отношения с поставщиками, инвесторами. Несовершенное финансовое планирование, неоптимальная стратегия формирования источников финансовых средств, неэффективная финансовая стратегия формирования активов предприятия.
В процессе развития кризиса эти факторы начинают взаимодействовать, дополнять друг друга. Одни факторы вызывают другие, которых еще не было – негативный эффект усиливается и появляется несостоятельность глобального характера.
Нужно: определить факторы, который присутствуют в этой организации.
Методика Аргенты (оценка кризиса в управлении) -= затрагивает только 1 подсистему управления. Согласно этой методике последствия в организации начинаются со следующих предположений: 1. идет процесс ведущий к банкротству 2. он для своего завершения требует несколько лет 3. может быть разделен на 3 стадии: недостатки, ошибки, симптомы. Недостатки: компания скатывается к банкротству годами демонстрируя ряд недостатков но на них не обращают внимания. Вследствие наложения этих недостатков компания может совершить ошибки, ведущие к банкротству. Компании которые борются с недостатками не совершают ошибку и выходят постепенно из процесса, ведущего к банкротству. Совершенные ошибки привоят к симптомам, ухудшается ряд важных показателей. Обычно от проявления где-то в течение 2-3 лет, а иногда процесс этот растягивается на 5-10 лет.
Показатели
1. Некомпетентность управления – 8
2. председатель совета директоров является также и директором – 4
3. пассивность совета директоров – 2
4. внутренние противоречия в совете директоров (из-за различая в знаниях и навыках) – 9
5. некомпетентный директор – 2
6. недостаток профессиональных менеджеров среднего и низшего звена (вне совета директоров) 1