У праці висловлюється думка, що будь-який активний вплив на економіку із ціллю забезпечення її ефективного функціонування відноситься до антикризового управління. Цю ж пропозицію поділяє і проф. Е.М. Коротков. Відповідно до його визначення „антикризове управління має свій предмет впливу - проблеми, реальні та очікувані фактори кризи, тобто усі прояви загострення протиріч, які викликають загрозу їх гострого прояву” [5].
Погоджується із даним твердженням і український дослідник Л.О. Лігоненко, який вважає, що будь-яке управління в певній мірі повинно бути антикризовим, і стає таким по мірі вступу підприємства у стадію кризового розвитку. Ігнорування цього обумовлює суттєві негативні наслідки, врахування - сприяє безболісному проходженню кризи.
Об’єктом антикризового управління є виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства, що має негативні наслідки для життєдіяльності підприємства, її усунення та запобігання.
Суб’єктів же у літературі виділяється декілька. Зокрема у праці виділяється 8 груп суб’єктів антикризового управління:
власник підприємства самостійно реалізує основні завдання та функції антикризового управління без залучення відповідних фахівців. Навіть за наявності відповідних фахівців власник підприємства має брати безпосередню участь у формуванні програми антикризових заходів;
фінансовий директор реалізує коло завдань антикризового управління в умовах обмеженості адміністративного апарату;
функціональний антикризовий менеджер має спеціальну підготовку у сфері антикризового менеджменту. Функціональний антикризовий менеджер може були як співробітником підприємства, так і залучатися ззовні. Лігоненко Л.О. розділяє їх на два різні суб’єкти. Спеціаліст з іншої консалтингової фірми може мати більше досвіду по виходу із кризових ситуацій, але співробітник підприємства, яке знаходиться у кризі, краще знає та розуміє специфіку роботи свого підприємства. Слід зазначити, що в Україні поки що не розпочата підготовка фахівців у цій галузі, хоча окремі ВНЗ відкрили відповідну спеціалізацію в межах інших спеціальностей.
арбітражні керуючі, які залучаються до управління підприємством у разі порушення справи про банкрутство та діють згідно із ЗУ „Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом".
представники кредиторів, які здійснюють оздоровлення підприємства із метою повернення боргів.
Приведені вище суб’єкти антикризового менеджменту здійснюють прямий чи опосередкований вплив на діяльність організації. Які саме операції в узагальненому вигляді виконують ці суб’єкти, можна зрозуміти, ознайомившись із функціями антикризового менеджменту.
У праці присутнє наступне визначення:
Функція менеджменту - сукупність дій та операцій, які здійснює менеджмент організації з метою узгодження спільної діяльності її працівників у процесі досягнення цілей організації.
У сучасній управлінській науці виокремлюють від чотирьох до кількох десятків функцій менеджменту. Але найбільш актуальною здається думка М.Х. Мескона, який виділяє чотири функції: планування, організація, мотивація та контроль, які пов’язані між собою з’єднувальними процесами - прийняття рішень та комунікації.
Функція „організація” у процесі антикризового управління забезпечує практичну реалізацію прийнятих планів з фінансового оздоровлення підприємства, тобто відповідає за процес їх виконання. З цією функцією пов’язано також і питання розподілу матеріальних, фінансових та трудових ресурсів між окремими напрямками антикризового процесу.
Функція „мотивація” забезпечує використання мотиваційних регуляторів суб’єктів антикризового процесу. Ця функція має поєднувати матеріальні інтереси суб’єктів антикризового процесу із моральними (психологічними) мотивами. В основі функції „мотивація” лежить спонукання персоналу до підприємства до своєчасного та максимально повного виконання покладених на них завдань (функцій) та базується на зовнішньому регулюючому впливові на людину чи групу людей.
Функція „контроль" у процесі антикризового управління забезпечує нагляд і перевірку відповідності функціонування підприємства до встановлених показників. Слід зазначити, що існує декілька видів контролю:
попередній контроль - стосується якості матеріальних, фінансових, людських, інформаційних та інших ресурсів, потрібних для ефективного функціонування антикризового механізму підприємства;
поточний контроль - здійснюють у процесі виробничо-господарської діяльності. Його мета виявити й усунути поточні перешкоди, недоліки, помилки, які можуть завадити досягненню цілей антикризового менеджменту;
підсумковий контроль - проводять після завершення певних робіт. Його метою є зіставлення запланованого з фактичним результатом, виявлення відхилень та пошук їх причин з метою недопущення в майбутньому.
Антикризове управління складається із ряду підсистем. Лігоненко Л.О. вважає, що їх потрібно виділяти відповідно до функціональних сфер підприємства.
У праці на перший план ставиться голова, менеджер. Наголошується, що у кожному випадку успіх залежить від особистих характеристик менеджера. В реаліях української економіки набутим є розуміння потреб та запитів людей, вміння правильно оцінювати потенціал та індивідуальні особливості працівників, прислуховуватися до думок, порад та рекомендацій членів колективу.
Друга підсистема антикризового управління - підсистема маркетингу. У праці зазначається, що ця підсистема включає в себе розробку антикризової маркетингової стратегії і тактики як відносно профілю діяльності організації в цілому, так і для конкретних видів продукції.
Підсистема антикризової інвестиційної політики направлена на розробку ефективної інвестиційної програми одночасно у декількох областях:
техніко-технологічної обґрунтованості та ефективності інвестиційних проектів та їх рентабельності;
знаходження джерел фінансування та інвесторів.
У підсистему управління персоналом входе обновлення кадрів, підвищення кваліфікації працівників, розробку ефективних стимулів та санкцій, покращення трудової дисципліни, створення необхідного соціально-психологічного клімату в трудовому колективі.
Особливу роль в антикризовому управлінні грає фінансовий менеджмент, який є сукупністю стратегічних та тактичних елементів фінансового забезпечення підприємництва, які допомагають управляти грошовими потоками та знаходити оптимальні фінансові рішення. [7]
У даний час в умовах ринкової економіки конкурентоспроможність організацій та доцільність їх діяльності у майбутньому базується на ефективності їх функціонування. Ефективність фінансової діяльності є запорукою фінансової привабливості для інвесторів, партнерів по господарській діяльності та власників підприємства. У зв’язку із цим набуває великого значення оцінка фінансових результатів діяльності організації.
Діагностика криз в організації, за визначенням З.А. Авдошиної, це сукупність методів, які спрямовані на з’ясування проблем, „вузьких місць" у системі управління, які є причинами нестабільного фінансового положення та інших негативних показників діяльності підприємства.
До методів діагностики кризових явищ можна віднести:
моніторинг зовнішнього середовища та аналіз сигналів про можливу зміну конкурентного статусу підприємства;
аналіз фінансового стану підприємства;
вчасне з’ясування ризиків для успішного функціонування підприємства.
Аналіз сигналів про можливу зміну конкурентного статусу підприємства дає можливість розглядати у сукупності ряд показників, які є індикаторами можливого кризового стану чи, навпаки, можуть свідчити про розширення можливостей для підприємства. Даний метод є ефективним на етапі, коли криза ще не настала та слугує для вчасного попередження її виникнення.
При аналізі зовнішнього та внутрішнього середовища організації можна виділити велику кількість показників, які впливають на її діяльність. Але велика кількість даних може не допомогти, а навпаки, завадити у проведенні аналізу. Тому рекомендується виділити для аналізу лише ті із низ („зробити вибірку”), які найбільше впливають на функціонування підприємства. Основні із них такі:
падіння попиту на товари підприємства, ріст попиту на товари підприємств-конкурентів;
скорочення пропозиції сировини та інших ресурсів для підприємства при стабільній пропозиції ресурсів у підприємств-конкурентів;
пониження конкурентного статусу підприємства;
несприятливі зміни діяльності державних структур: підвищення, введення нових податків, несприятливі зміни курсу національної валюти;
випадкові явища: розміщення підприємства у регіоні, який страждає від стихійних лих, несприятливі демографічні зміни, науково-технічні винаходи конкурентів;
значний знос основних засобів;
висока текучість кадрів, якщо це не викликано особливостями організації виробництва у даній галузі (сезонні роботи);
низька якість, застарілі товари;
низька якість обслуговування клієнтів.
Діагностика фінансового стану підприємства є складовою попередження кризових явищ та займає важливе місце у системі управління підприємством.
Інформаційною базою для аналізу є такі форми бухгалтерської звітності:
форма № 1 „Баланс”;
форма № 2 „Звіт про фінансові результати".
Основними цілями фінансового аналізу є:
визначення фінансового положення підприємства;
з’ясовування змін у фінансовому положенні підприємства;