Анализ кризисных тенденций в деятельности организации (стр. 13 из 18)

2) Периодически происходящие изменения организационной структуры не подчинены единой концепции.

3) Не проработаны программы развития по направлениям деятельности каждой производственной площадки ОАО «Ижевский электромеханический завод «Купол», программы реструктуризации, инвестиционно привлекательные бизнес-планы.

4) Ответственность руководителей всех уровней управления распределена достаточно неравномерно, что неизбежно приводит к потере гибкости и оперативности управления, недостаточному акценту на решение стратегических вопросов управления, к неравномерной загрузке высококвалифицированных специалистов.

В области организационной структуры:

1) Организационные структуры филиалов создаются в условиях неопределенности их дальнейшего правового статуса, направления развития, номенклатуры будущей выпускаемой продукции, реальных инвестиций и проработанных бизнес-планов.

2) Разделение финансовой, планово-экономической, инвестиционной служб и служб, ответственных за бизнес-планирование, осуществлено при отсутствии четкого регламента их взаимодействия, что ведет к разрозненности системы планирования и контроля над исполнением планов. К примеру, финансовый план слабо увязан с планами, отражающими производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Также можно выделить еще одну основную проблему на предприятии ОАО «ИЭМЗ «Купол» - это низкий уровень заработной платы, что ведет к ряду таких проблем как:

- потеря молодых специалистов;

- уход мужчин;

- нарушение трудовой дисциплины;

- низкий уровень качества выпускаемой продукции и ряд других причин.

Причины кризиса, как уже отмечалось, могут быть внешними и внутренними, на данном предприятии существуют как внешние так и внутренние проблемы, как уже отмечалось внешние проблемы связанные с заказами спецтехники в меньшей мере зависят от предприятия, а напрямую зависящие и не менее важные проблемы – это управленческие, которые показаны на рисунке 3.1. Внешние связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые — с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.

Если понимать кризис таким образом, можно констатировать то обстоятельство, что опасность кризиса существует всегда и его необходимо предвидеть и прогнозировать.

Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкому продолжительному и последовательному выходу, и послекризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми.

Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может или смягчать кризис или обострять его. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понимания причин и последствий.