4. Подъем (бум) — внедрение нововведений, обновление ассортимента и номенклатуры выпускаемой продукции, стремительный рост капиталовложений, курсов акций, процентных ставок, цен, заработной платы; в результате экономика предприятия выводится на новый уровень развития, но при этом готовится база для очередного кризиса, обусловленного сокращением совокупного спроса, т. е. все повторится вновь.
Нерегулярные (нециклические) кризисы (Н.В. Родионова):
1. Промежуточный кризис прерывает на определенное время течение какого-либо из этапов макроцикла. Он менее глубок и продолжителен по сравнению с регулярным кризисом и носит локальный характер.
2. Частный кризис - охватывает не всю экономику, а отдельные ее сферы (например, банковский кризис).
3. Отраслевой кризис охватывает одну из отраслей народного хозяйства (например, перепрофилирование оборонного комплекса страны).
4. Структурный кризис — это следствие нарушения закона пропорционального развития общественного производства. Он проявляется в межотраслевых диспропорциях, с одной стороны, и товарном дисбалансе — с другой (например, энергетический, бензиновый, продовольственный, сырьевой и т. д.).
5. Переходный кризис - вызван прекращением деятельности старой экономической модели и возникновением новой (рыночной). Причина переходного кризиса — изменение модели национальной экономики от планово-административной к рыночной.
Переходный кризис характеризуется следующими признаками:
1. Снижение объемов производства продукции из-за изменения структуры спроса и разрыва старых хозяйственных связей, сложившихся в плановой экономике;
2. Рост безработицы, вызванный общим снижением производства и изменением структуры спроса на рынке труда;
3. Перераспределение прав собственности, что в ряде случаев приводит к сокращению производства;
4. Неплатежи на фоне высокой инфляции, что ведет к снижению платежеспособности и эффективности функционирования отечественных предприятий.
Кризис на предприятии можно понимать как незапланированный и нежелаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать невозможным функционирование предприятия.
Два варианта выхода из кризиса:
1. Ликвидация предприятия как экстремальная форма.
2. Сохранение предприятия после успешного преодоления кризиса.
Немецкие исследователи Винер и Каан приводят следующие признаки, характеризующие кризис на предприятии:
• кризис — это переломный пункт в развивающейся смене событий и действий;
• кризисы часто образуют ситуацию, при которой огромное значение играет неотложность действий;
• они угрожают целям и ценностям предприятия;
• их последствия носят тяжелый характер для будущего задействованных в нем участников;
• они состоят из событий, которые создают новые условия для достижение успеха;
• они привносят неопределенность в оценку ситуации и разработку необходимых альтернатив для преодоления кризиса;
• они снижают контроль над событиями;
• они снижают время на реакцию до минимума, вызывают стресс и страх у участников;
• имеющаяся в распоряжении у участников информация, как правило, недостаточна для обоснованного принятия решений.
Кризис следует рассматривать не как статическое состояние, а как процесс. Кризис предприятия в общем смысле представляет собой ограниченный по времени процесс. Он может быть управляем или, как минимум, удерживаем в определенных границах, или находиться под влиянием как внутрифирменном, так и внешнем. Кризисные процессы, в зависимости от предприятия, его структуры, инновационного потенциала и т. д., могут быть разной продолжительности, интенсивности и иметь последствия различной степени тяжести.
Существует несколько теорий развития кризис.
Стадии кризисного процесса по Кристеку:
1. Потенциальный кризис.
2. Латентный (или скрытый) кризис.
3. Острый преодолимый кризис.
4. Острый непреодолимый кризис.
Стадии кризисного процесса по Мюллеру:
1. Стратегический кризис.
2. Кризис результата.
3. Кризис ликвидности.
4. Кризис банкротства.
3.2. Выявление основных причин кризисных тенденций в
организации и построение “дерева проблем”
В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов.
Данные факторы можно разделить на две основные группы:
1.Внешние ( не зависящие от деятельности предприятия );
2.Внутренние ( непосредственно зависящие от предприятия ).
Внешние факторы возникновения кризиса можно подразделить на:
1.Социально-экономические факторы общего развития страны:
- рост инфляции;
- нестабильность налоговой системы;
- нестабильность регулирующего законодательства;
- снижение уровня реальных доходов населения;
- рост безработицы.
2.Рыночные факторы:
- снижение емкости внутреннего рынка;
- усиление монополизма на рынке;
- нестабильность валютного рынка;
- рост предложения товаров-субститутов.
3.Прочие внешние факторы:
- политическая нестабильность;
- стихийные бедствия;
- ухудшение криминогенной ситуации.
Внутренние факторы возникновения кризиса:
1.Управленческие:
- высокий уровень коммерческого риска;
- недостаточное значение конъюнктуры рынка;
- неэффективный финансовый менеджмент;
- плохое управление издержками производства;
- отсутствие гибкости в управлении;
- недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.
2.Производственные:
- необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;
- устаревшие и изношенные основные фонды;
- низкая производительность труда;
- высокие энергозатраты;
- перегруженность объектами социальной сферы.
3.Рыночные:
- низкая конкурентоспособность продукции;
- зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.
Понятно, все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме. Эта проблема обусловлена следующими факторами:
- отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентаций на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
- низкая квалификация и неопытность менеджеров;
- низкий уровень ответственности руководителей предприятия.
Основным рынком сбыта спецтехники на предприятии ОАО «ИЭМЗ «Купол» является мировой рынок. Однако после распада социалистического блока и перераспределения сфер влияния между продавцами вооружения завод как производитель и ГК "Росвооружение" как продавец оказались в принципиально новой ситуации - они столкнулись с необходимостью поиска рынков сбыта и реальной конкуренцией со стороны ведущих поставщиков на мировой рынок.
Основная проблема состоит в том, что до сих пор руководство завода не может выделить стратегические направления производства гражданской продукции. Практически вся гражданская продукция является убыточной из-за высоких накладных расходов и отсутствия запланированного сбыта и убытки покрываются за счет спецтехники.
Структура подразделений сбыта и маркетинга в настоящее время носит переходный характер. Частые структурные преобразования не способствуют эффективной работе системы сбыта.
К сожалению, на предприятии не существует стратегии маркетинга, а выпуск новых изделий не основывается на глубоких исследованиях спроса потребителей. Именно поэтому и из года в год не выполняется план продаж и не достигаются другие плановые показатели, за исполнение которых несет ответственность маркетинговая служба.
Маркетинговыми исследованиями рынка спецтехники служба маркетинга не занимается.
Рекламная деятельность ОАО «ИЭМЗ «Купол» носит хаотичный, несистематизированный характер, не ведется оценка воздействия рекламных сообщений на потребителей, нет грамотно выбранного круга СМИ, через которые доносятся рекламные сообщения, а утвержденные рекламные бюджеты не выполняются. Во многом неэффективность работы рекламной службы объясняется отсутствием стратегии маркетинга, так как рекламная деятельность строиться на ее основе, а в противном случае результативность рекламы останется на низком уровне.
Как уже отмечалось, управление на предприятии осуществляется в рамках линейно-функциональной структуры, достоинства которой в управлении крупномасштабным одноотраслевым производством (централизованное управление, четкое планирование и строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности) общепризнанны в условиях, когда изменения происходят неравномерно по всем структурным подразделениям.
В реальности такие условия отсутствуют, поэтому наблюдается неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды, которая проявляется через рост несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений, превышение норм управляемости, формирование нерациональных информационных потоков, чрезмерную централизацию оперативного управления.
В итоге утрачивается гибкость во взаимоотношениях руководителей, особенно высшего звена, затрудняется и замедляется получение необходимой для принятия решений информации, что не может не сказаться на своевременности и обоснованности управленческих решений.
Слабые стороны организационной структуры управления
ОАО «ИЭМЗ «Купол», которые необходимо искоренить:
В области управления:
1) Отсутствует ясное понимание целей и стратегии развития ОАО «Ижевский электромеханический завод «Купол» со стороны руководителей высшего и среднего уровня. Отсутствие четко сформулированной, доведенной до сотрудников стратегической программы развития часто ставит на первое место внутренние интересы различных блоков управления в ущерб стратегическим задачам предприятия в целом.