- диверсификация выпускаемой продукции, работ, услуг;
- рост спроса;
- государственная поддержка отрасли.
Схожая матрица составляется и для оценки угроз (таблица 3.3).
Таблица 3.3 - Матрица угроз ООО "НПАТП"
| Вероятность реализации угрозы | Возможные последствия | |||
| разрушение | критическое состояние | тяжелое состояние | легкие ушибы | |
| Высокая | Поле ВР: высокая вероятность и разрушение; высокая активность конкурентов | Поле ВК: высокая вероятность и критическое состояние; повышение требований покупателей к качеству продукции, работ, услуг | Поле ВТ: высокая вероятность и тяжелое состояние; повышение цен на энергоресурсы | Поле ВЛ: высокая вероятность и легкие ушибы; неблагоприятный сдвиг в курсах валют |
| Средняя | Поле СР: средняя вероятность и разрушение | Поле СК: средняя вероятность и критическое состояние; ужесточение требований поставщиков | Поле СТ: средняя вероятность и тяжелое состояние; высокие затраты по содержанию непроизводственной сферы | Поле СЛ: средняя вероятность и легкие ушибы; риски предъявления судебных исков и претензий, связанных с деятельностью общества |
| Низкая | Поле HP: низкая вероятность и разрушение | Поле НР: низкая вероятность и критическое состояние; риск увеличения процентных ставок по кредитам и ссудам | Поле НР: низкая вероятность и тяжелое состояние; рост темпов инфляции | Поле HP: низкая вероятность и легкие ушибы; чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса |
Сверху по горизонтали располагаются возможные последствия для организации угрозы внешней среды (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, легкие ушибы). Слева по вертикали откладывается вероятность реализации угрозы (высокая, средняя, низкая).
Угрозы, попадающие в поля ВР, ВК, СР и ВТ, представляют большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения либо принятия мер по снижению их негативного влияния. Для ООО "НПАТП" такими внешними рисками являются:
- высокая активность конкурентов;
- повышение требований покупателей к качеству продукции, работ, услуг.
Угрозы в полях HP, СТ и СК также должны контролироваться предприятием и устраняться в плановом порядке. Что касается угроз, находящихся в полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие в оставшиеся поля угрозы и риски макроокружения предприятия отслеживаются и оперативно оцениваются по степени влияния на деятельность организации.
Таким образом, проведя SWOT-анализ внутренней и внешней среды деятельности ООО "НПАТП", мы установили линии связи как между сильными и слабыми сторонами хозяйствования общества, так и между возможностями и рисками макроокружения. Данные зависимости позволили выделить четыре поля сочетания внутренних и внешних факторов:
- поле "Сила и возможности";
- поле "Сила и угрозы";
- поле "Слабые стороны и возможности";
- поле "Слабые стороны и угрозы".
В рамках данного анализа каждому полю соответствуют определенная стратегия управления обществом и ряд экономических методов по ее реализации, общей направленностью которых является максимальное развитие и использование на рынке преимуществ предприятия и ликвидация либо сведение к минимуму внешних и внутренних рисков.
Анализируя данные SWOT-матрицы, состояние бизнеса ООО "НПАТП" можно оценить как рискованное, а при низкой вероятности осуществления возможностей и достаточно высокой вероятности реализации угроз внешней среды – приближающееся к проблемному.
Процедура ранжирования внешних факторов показала, что наиболее значимыми и вероятными оказались возможность диверсификации выпускаемой продукции, работ, услуг, рост спроса и государственной поддержки отрасли, Построение матрицы угроз выявило следующее;
- к тяжелому состоянию общество может привести повышение цен на энергоресурсы, а также высокие затраты по содержанию объектов непроизводственной сферы;
- к критическому состоянию приведет повышение требований покупателей к качеству продукции, работ, услуг, а следовательно, последующая неконкурентоспособность общества;
- высокая активность конкурентов грозит возможным разрушением предприятия.
Таким образом, проанализировав возможности ООО "НПАТП", его слабые и сильные стороны, рассмотрев угрозы, исходящие из внешней среды и принимая принципы выработки стратегии управления в рамках SWQT-анализа, мы имеем возможность определить экономический, механизм управления предприятием, опираясь на общую стратегию и цели общества. Так как общество работает на развивающемся рынке автотранспорта с чрезвычайно сильной внутренней и внешней конкуренцией, то наилучшим будет управление, нацеленное на стратегию диверсификации выпускаемой продукции, работ, услуг с качественно новыми направлениями деятельности.
Конкретными методами по реализации установленной стратегии управления обществом являются:
- создание новых направлений деятельности, таких как "экскурсионные туры";
- тесная работа с потенциальными заказчиками автотранспорта для максимально точного определения уровня технических и эстетических требований к продукции;
- снижение кооперационных рисков при сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков, заключение долгосрочных договоров;
- привлечение дополнительных финансовых ресурсов путем заключения договоров, предусматривающих поэтапную оплату производимой продукции, работ, услуг.
Однако при применении SWOT-анализа существует риск как недооценки, так и переоценки некоторых факторов. Просчеты в анализе любой из составляющих бизнеса могут в дальнейшем повлиять на экономический механизм управления предприятием. Выделяют следующие "узкие места" рассматриваемого метода:
- недостаточность и ограничения в получении первичной информации, характеризующей деятельность предприятия (актуальность, полнота, достоверность);
- субъективность экспертной оценки внешних и внутренних факторов.
3.3 Финансовое оздоровление автотранспортного предприятия
Финансовое оздоровление предприятия представляет собой описание различных стратегий финансового оздоровления. Он позволяет определить основные направления работ и их ожидаемую общую эффективность. Для потенциальных инвесторов такие планы служат ориентирами при выборе объектов инвестирования, для самих предприятий – основой для разработки более конкретных плановых документов: планов маркетинга, производственных планов, графиков работ и т.д.
Вследствие вышеуказанных фактов автор разработал стратегию управления предприятия в комплексе с антикризисными процедурами, которые условно можно разделить на три этапа.
Первый этап. Оперативное антикризисное управление.
Цель антикризисного управления на первом этапе – устранение или минимизация наиболее значимых для предприятия кризисных факторов:
- снижения платежеспособности;
- низкого уровня или отсутствия самофинансирования;
- спада или стагнации производства;
- роста расходов и снижения выручки по основным видам деятельности.
В рамках первого этапа антикризисного управления ООО "НПАТП" следует осуществить следующие меры:
- разделение длительного производственного цикла на менее продолжительные периоды с целью регулирования уровня незавершенного производства;
- заключение договоров по производству продукции, работ, услуг, предусматривающих оплату и признание выручки предприятия по этапам изготовления продукции, выполнения работ и услуг с целью привлечения дополнительных финансовых ресурсов;
- снижение кооперационных рисков при сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков основных материалов и готовых изделий;
- проведение тендеров на поставку основных комплектующих изделий и материалов.
Второй этап. Текущее антикризисное управление.
Эффектом внедрения экономических мер на втором этапе является преодоление кризисного состояния предприятия в период текущего года: достижение нормативного уровня текущей ликвидности и планируемого уровня рентабельности продукции, улучшение инвестиционной привлекательности предприятия.
Экономический механизм реализации второго этапа для ООО "НПАТП" состоит в следующем:
- снижении конечной себестоимости продукции, работ, услуг за счет отраслевой локализации отдельных специализированных производств общества;
- сокращении расходов на содержание непроизводственной сферы;
- перезаключении договоров с целью устранения влияния на экономику предприятия неблагоприятного изменения валютного курса;
- тесной работе с потенциальными заказчиками автобусов для максимально точного определения уровня технических и эстетических требований к продукции, работам, услугам;
- предложении дополнительного гарантийного и послегарантийного сервиса выпускаемой продукции, работ, услуг в конкурентной борьбе;
- активной маркетинговой политике и расширении рынков сбыта.
Третий этап. Среднесрочное антикризисное управление.
Реализация третьего этапа антикризисного управления производится в течение трех-пяти лет и направлена на рост эффективности производства, а также повышение конкурентоспособности предприятия и капитализации бизнеса. Она включает комплекс мероприятий, направленных на совершенствование финансово-экономической политики, снижение затрат на основе лучшего использования материальных и трудовых ресурсов, внедрение современных информационных технологий.