Анализ вероятности антикризисного управления на примере ООО "Томская Лесопромышленная Компания" (стр. 2 из 6)
Проведенный анализ позволил выявить предположение, лежащее в основе используемого способа обработки: каждый запрос является сложной задачей, требующей для ее решения участия экспертов разных специальностей. Анализ запросов показал, что это предположение ошибочно, так как большинство запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой данных, что может сделать клерк, а не эксперт. Таким образом, существующий процесс обработки был ориентирован на наиболее трудный запрос. Вывод: в настоящее время прежняя гипотеза о сложности процесса не подтвердилась и от нее надо отказываться.
1.4 Примеры проведения реинжениринга организаций
В новом процессе всю обработку выполняет один специалист, снабженный информационной экспертной системой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям. Теперь в большинстве случаев (более 90% запросов) один специалист обеспечивает решение задачи, лишь в трудных случаях обращаясь к экспертам. В результате реинжиниринга IBMCreditрадикально перепроектировала процесс обработки и достигла скачкообразного улучшения основных показателей деятельности компании: время обработки сокращено с шести дней до четырех часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз (при небольшом уменьшении количества сотрудников). Разработка продукта может выполняться последовательно или параллельно. При последовательной разработке весь проект разбивается на шаги и переход к очередному шагу осуществляется только тогда, когда полностью завершен предыдущий. Очевидно, что при последовательном подходе время разработки больше, чем при параллельном, но при этом подходе меньше объем работ, так как не приходится устранять несоответствия между компонентами, разработанными на параллельно выполняемых шагах. Как правило, несоответствия неизбежны, и их устранение может свести на нет преимущества параллельного подхода. Компания Kodak решила использовать при разработке нового изделия последовательно-параллельный подход, то есть некоторые части камеры разрабатывались одновременно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия, Компания Kodak приняла решение о реинжиниринге процесса разработки изделия, используя технологию CAD/CAM (Computer Aided Design / Computer Aided Manufacturing). Эта технология позволяет проектировать изделие непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку. Новый процесс разработки, использованный компанией Kodak, называется одновременной инженерией. Этот подход использовался ранее в космической индустрии, но компания Kodak впервые применила его для разработки товаров широкого потребления. Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска нового продукта с 70 недель до 38 недель.
Для среднего проекта выделяют следующих участников реинжиниринга компании:
1.лидер проекта — член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга;
2.владельцы процессов — менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы;
3.главный методист - специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение различных проектов в рамках этой компании;
4.команда реинжиниринга - группа специалистов (сотрудники компании, а также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны) для проведения реинжиниринга выбранного процесса;
5.комитет наблюдателей образуется из представителей высшего руководства компании. Основная цель комитета - определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту.
1.5 Выводы
Управление инновационными преобразованиями неразрывно связано с реализацией инновационной стратегии и перепроектированием деловых процессов по планам в форме инновационной программы. Для достижения поставленных целей необходимо иметь объективную оценку инновационного потенциала организации, на который влияют факторы внутренней и внешней среды, инновационный климат, конкретная ситуация.
Концепцию развития организации определяет лидер, назначаемый для проектного управления инновациями. Подходы к реализации проектов должны иметь параллельно-итерационный характер для осуществления инноваций в сжатые по времени сроки. Наиболее радикальные преобразования осуществляются с применением метода реинжиниринга, который позволяет улучшить основные показатели деятельности организации в несколько раз. Для этого разрабатываются проекты совершенно нового делового процесса с использованием арсенала прогрессивных методов, подходов и инструментария.
2. МЕТОДЫ ПРОГНОЗИОВАНИЯ БАНКРОТСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1 Общая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Томская Лесопромышленная компания», основано в 2003 году и располагается по адресу г. Томске ул. Профсоюзная 2 строение 17. Целью работы ТЛПК является разработка лесных ресурсов Томской области, реализация их в Китай и страны ближнего зарубежья, с целью извлечения прибыли. Общество имеет глубоко продуманную инфраструктуру, для реализации поставленных задач. В нее входят организация поставок, круглого сортимента с нижнего склада, сортировка кругляка на бревнотасках, складирование на территории ТЛПК, козловые краны для погрузки круглого леса и пиломатериалов в вагоны. Так же в хозяйстве ТЛПК имеется пилорама, для переработки леса, не проходящего по ГОСТАМ на экспорт и сушилка. Несмотря на кризис, на предприятии идет строительство двух цехов и дополнительного гаража. В одном из цехов монтируется немецкое оборудование по распиловке круглого леса на пиломатериалы для последующего экспорта за границу. В другом цеху из отходов производства будут изготавливаться специальные древесные спрессованные гранулы, предназначенные для отопления и других бытовых нужд людей. Предприятие плотно сотрудничает с Китаем, цеха, построенные на территории, сделаны по технологиям и с применением материалов и рабочей силы Китая.
2.2 Определение зоны хозяйствования и направления развития предприятия
Для построения двумерной интерпретации зоны хозяйствования используют показатели (Rпродаж) рентабельность продаж и (От. а), отдачи активов, рассчитываемые по формуле:
Rактивов=
= 
=Rпродаж*От. а, гдеитог баланса - годовая величина активов предприятия;
Практивов- прибыль балансовая;
В – выручка предприятия
От.а 2006= 170039 / 19450= 8,74
От.а 2007= 206442 / 34880= 5,91
Используя полученные показатели, необходимо на схеме определить зону, в которой находится анализируемое предприятие.
Рисунок 1 - Двумерная интерпретация зоны хозяйствования в 2006 г.
Рисунок 2 - Двумерная интерпретация зоны хозяйствования в 2007 г.
Проведя анализ двумерной интерпретации зоны хозяйствования можно сделать вывод о том, что ООО «ТЛПК» за исследуемый период (2006 – 2007 годы) находится в допустимой зоне. Более обширное представление о зонах хозяйствования дает n-мерная параметрическая интерпретация финансового состояния предприятия. Для построения n-мерной зоны хозяйствования используют следующие показатели:
1. Коэффициент текущей ликвидности (Ктл 
2) дает общую оценку ликвидности предприятия, показывая, сколько рублей оборотных средств приходится на один рубль краткосрочной задолженности:
Ктл=
,де ОС – все оборотные средства предприятия; СО – краткосрочные обязательства (кредиторская задолженность, краткосрочные кредиты и займы, задолженность участникам по выплате доходов, прочие краткосрочные обязательства).
2006:
2007: 
2. Рентабельность активов (Rактивов 20%).
2006:
2007: 
3. Коэффициент обеспеченности оборотных средств собственными оборотными средствами (Коос 0,1) показывает, какая часть оборотных средств (ОС) финансируется за счет собственных средств предприятия:
Коос=
где,
СОС – собственные оборотные средства предприятия;
СОС = собственный капитал – внеоборотные активы
2006:
2007:
4. Коэффициент чувствительности (Кчув 0,5) показывает долю собственных средств в общей сумме средств предприятия:
Кчув=
, где СК – собственный капитал.