Вибір стратегії здійснюється на основі оцінки (аналізу):
> ключових факторів, які характеризують стратегію для кожної СЗГ;
> результатів аналізу "портфеля продукції" фірми;
> альтернативних варіантів стратегії.
До ключових факторів, які характеризують стратегію фірми, відносять:
- переваги фірми в галузі, де діє фірма;
- цілі фірми;
- інтереси і відношення вищого керівництва;
- фінансові ресурси фірми;
- кваліфікація менеджерів;
- зобов'язання фірми перед партнерами;
- міра залежності від зовнішнього оточення;
- фактор часу тощо.
Оцінка стратегічних альтернатив здійснюється у вигляді аналізу того, як враховано вирішальні фактори її формування і чи приведе обрана стратегія до досягнення фірмою її мети.
Оцінка стратегічних альтернатив і очікуваних наслідків їх реалізації здійснюється на основі застосування певних критеріїв, які формулюються як наслідки прийняття рішень. Зокрема, до якісних аспектів оцінки відносять:
=> відповідність стратегії профілю діяльності підприємства;
=> можливість реалізації стратегії;
=> прийнятність для людей;
=> відповідність правилам і етичним нормам тощо.
В процесі оцінки стратегічних альтернатив за цими критеріями визначають:
© слабкі сторони конкретної стратегії;
© відповідність конкретної стратегії профілю діяльності підприємства;
® можливість реалізації конкретної стратегії за різними факторами (ресурсами, технологічним оснащенням, кадрами, досвідом, технологіями, законодавством, доступністю сировини тощо).
А для кількісної оцінки, тобто оцінки рентабельності конкретних стратегій, застосовують формальні методи дослідження з застосуванням широкого спектра математичних і статистичних прийомів обробки даних.
Конкретно, в ході оцінки стратегічних альтернатив встановлюється:
^ відповідність стратегії стану і вимогам зовнішнього оточення (динаміці ринку, життєвому циклу виробу, конкурентним перевагам фірми тощо);
^ відповідність стратегії потенціалу і можливостям фірми (іншим стратегіям фірми, структурі фірми, ресурсному потенціалу тощо);
^ прийнятність ризику, закладеного в стратегію.
Ь Вибір загальної стратегії (загального стратегічного спрямування розвитку) фірми слід здійснювати за наступним алгоритмом (рис. 11.5):
Для визначення найбільш придатної загальної стратегічної альтернативи (охоронної, консервативної, агресивної чи конкурентної) для розвитку підприємства (як і для визначення стратегії, яку використовує підприємство, навіть не підозрюючи про це, що є вкрай цінним для умов в яких розвивається і застосовується стратегічний менеджмент на підприємствах в Україні) можна застосовувати SРАСЕ-матрицю.
А для подальшого перегляду стратегічних альтернатив (СА), в межах обраної загальної стратегії і вибору конкретної стратегії розвитку підприємства, використовують матрицю вибору стратегій Томпсоиа і Стріклепда, за критеріями зростання ринку та конкурентної позиції підприємства (див. рис. 1.6). Внесені в матрицю стратегії (варіанти поведінки) подані у порядку їх пріоритетності. Перегляд СА повинен доповнюватися аналізом факторів внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства з метою обрання оптимальної стратегії (або мінімального набору стратегій) та оцінки рівня ресурсного забезпечення обраної стратегії.
Для підприємств зі слабкою конкурентною позицією, що діють на ринку з високими темпами зростання необхідно (доцільно) провести зміцнення конкурентної позиції і в цьому контексті слід здійснити перегляд стратегії концентрації відповідно до можливостей, які забезпечують високі темпи зростання ринку. У першу чергу, для порівняно молодих підприємств можливою до застосування є альтернатива освоєння нових сфер діяльності. А слабким в конкурентному плані підприємствам, за умови наявності у них матеріальних ресурсів, можна реалізувати сценарій вертикальної інтеграції. Наступна можлива СА до якої може вдатися підприємство зі слабкою конкурентною позицією на ринках із високими темпами розвитку є стратегія диверсифікації в суміжні або й навіть нові галузі бізнесу. А для слабких в конкурентному плані підприємств, у яких спостерігається дефіцит ресурсів та знань можливою альтернативою може виступати курс на об'єднання з підприємствами даної галузі (горизонтальна інтеграція шляхом злиття або продажу більш сильному підприємству) або з підприємствами інших галузей.
У випадку, якщо жодна з вище перелічених СА не може дати позитивного ефекту або не може бути реалізована варто перейти до стратегії скорочення (за сценарієм скорочення бізнесу) або як крайній варіант - до стратегії ліквідації.
Підприємствам, які мають сильну конкурентну позицію та діють на ринках з високими темпами зростання доцільно дотримуватися стратегії концентрованого зростання (тривалої концентрації в одній сфері з метою збереження та збільшення своєї частки ринку і подальшого розвитку конкурентних переваг) за сценаріями збереження чи розширення частки ринку.
Для подальшого зміцнення конкурентних переваг підприємство може реалізувати стратегію вертикальної інтеграції. А в умовах сповільнення зростання на даному ринку можливий чи навіть доцільний перехід до стратегії диверсифікації в суміжні галузі.
Підприємства з сильними конкурентними позиціями, що діють на ринках з повільними темпами зростання мають усі підстави для застосування (дотримання) стратегії концентричної диверсифікації (в суміжні галузі). У випадку коли суміжні галузі уже не в стані забезпечити умов для зростання, підприємству доцільно розглянути альтернативу диверсифікації в абсолютно нові види діяльності (реалізувати конгломеративну диверсифікацію або піти на створення СП в нових галузях).
Альтернативами, що можна реалізовувати за такої ситуації виступають стратегії, що в стані якщо не забезпечити високі темпи зростання, то принаймні гарантувати нормальний рівень прибутків від бізнесу. А саме - стратегію вертикальної інтеграції та продовження (поглиблення) стратегії концентрації.
Підприємства зі слабкою конкурентною позицією, що діють на повільно зростаючих ринках повинні переглядати усі можливі СА: від перегляду варіантів стратегії концентрованого зростання до крайнього кроку - ліквідації бізнесу.
Вибір конкурентних стратегічних альтернатив можна проводити шляхом аналізу конкурентних переваг фірми і її положення на ринку на основі тест-таблиці X. Вільдемана (див. табл. 1.3).
Дана таблиця дає можливість оцінити характер ринку, на якому діє фірма, і її визначальні конкурентні переваги та обрати для неї ефективну конкурентну стратегію.
Слід також відмітити, що особливо на вибір стратегії фірми впливає і її розмір. При цьому, вибір стратегії для малих фірм здійснюється за матрицею "продукт - форма існування фірми":
| Суверенітет | Стратегія копіювання | Стратегія оптимального розміру |
| Симбіоз | Стратегія використання переваг великої фірми | Стратегія участі у бізнесі великої фірми |
| Подібний продукт до продукту великої фірми | Оригінальний продукт |
Продукт малої фірми
Для малих підприємств можливі наступні СА до застосування:
1) Стратегія участі малого підприємства (МП) у бізнесі (у виробництві продукту) великої фірми (ВФ), яка передбачає, що МП буде виробником та постачальником певного продукту (який є для нього кінцевим продуктом, а для отримувача - комплектуючою) для одного або декількох великих партнерів, з якими МП співпрацює. При цьому, для виключення негативних ефектів повної монопольної залежності М П від якоїсь одної ВФ не повинно перевищувати 20% в загальному обсязі продажу МП.
2) Стратегія використання переваг великої фірми, яка ґрунтується на певних договірних стосунках між МП і ВФ, згідно яких МП забезпечується з боку ВФ її товарами, рекламними послугами, кредитом, устаткуванням тощо, в обмін на певні преференції та винагороду - виняткові ділові стосунки, перерахування частини доходів тощо. Формою таких стосунків виступає франчайзинг.
Така стратегія застосовується переважно підприємствам, що діють у фрагментарних галузях.
3) Стратегію оптимального розміру використовують МП для яких можливості зростання є обмеженими, а виробництво у великих розмірах - перспективним.
4) Стратегія копіювання, яка передбачає підробку МП оригінального продукту ВФ, але при цьому цей продукт (копія) буде нижчої якості (у порівнянні з оригіналом) хоча і ціна на нього буде також значно нижчою.
Вибір стратегії для середніх фірм здійснюється за матрицею "темп зростання фірми - темп розширення ніші":
| Стратегія виходу з ніші | Стратегія лідерства у ніші |
| Стратегія збереження | Стратегіяпошуку "загарбника" |
| Помірні | Швидкі |
Темпи розширення ніші
♦ Середні підприємства для виживання та успіху в бізнесі повинні дотримуватися стратегії спеціалізації в певній ніші. А вибір конкретної стратегії (СА) залежатиме від темпів зростання як самого підприємства так і темпів розширення ніші:
1) Стратегію збереження (утримання стабілізації) обирають тоді коли підприємство має намір зберегти існуючий статус, хоча при зміні потреб існуватиме небезпека втрати ніші таким підприємством;
2) Стратегію лідерства застосовують тоді коли підприємство володіє достатніми фінансовими ресурсами для зростання і має можливість монополізувати нішу, недопустивши до неї конкурентів;
3) Стратегію пошуку "загарбника" використовують коли підприємство не має коштів для збереження позицій в ніші і зацікавлення у своєму поглинанні з боку ВФ при збереженні своєї спеціалізації;
4) Стратегію виходу з ніші застосовують у випадку, коли середня фірма має намір перетворитися у велику і втрачає при цьому свою спеціалізацію.
Вибір стратегії для великих фірм залежить в основному від темпів їх зростання та рівня диверсифікації і зводиться до таких альтернатив:
| Стратегічні | Характеристика стратегії | ||
| альтернативи великої фірми | зростання | профіль | прибуток |
| "лев" | пришвидшене | спеціалізація на великому сегменті ринку | Достатній для зростання |
| "слон " | середнє, стабільне | диверсифікація на ринку | забезпечує стійкість на ринку |
| "бегемот " | сповільнене | диверсифікація на багатьох ринках | недостатній,можливийзбиток |