Корпорации, возникшие на основе развития частных капиталов, не испытывали проблемы реструктуризации. Основными этапами развития корпоративных структур данного типа:
переход от функциональной к дивизиональной структуре управления по мере роста направлений бизнеса;
развитие института наемных управляющих, позволяющих «отцам-основателям» отойти от операционного руководства созданных ими корпораций.
Важнейшим содержанием первого этапа развития стало создание штабных подразделений, способных осуществлять:
поиск новых направлений деятельности;
концентрацию и перераспределение финансовых ресурсов внутри корпорации;
реализацию новых проектов.
Как только данные подразделения отрабатывали базовые технологии работы и выходили на «нормаль процесса», отцы-основатели имели возможность (не всегда совпадающую с их подлинным желанием) отойти от операционной деятельности и сосредоточиться на вопросах внешних контактов созданных ими корпораций, расширения их ресурсной базы и т.п.
Развитие российских корпораций первого и второго типов в 1995-2005гг. было подвержено еще двум разнородным, но немаловажным факторам. Во-первых, российские собственники быстро осознали преимущества разделения владения активами и управления активами, и значительная часть владельческих компаний была обособлена, в том числе и путем размещения в оффшорных зонах. Это бросало тень на общий принцип разделения владения и управления активами. Как результат, с 2001-2002гг. ряд корпораций начал объединять владельческие структуры сос структурами корпоративного центра в единые структуры владения и управления активами.
Вторым вопросом, повлиявшим на структуризацию органов управления российскими корпорациями, стало следование своеобразно понимаемым принципам «хорошего корпоративного управления». Как результат, в законодательство об акционерных обществах была введена норма, запрещающая совмещение должностей генерального директора и председателя Совета директоров. Ввиду того, что в ходе приватизации подавляющая часть предприятий первоначально стали закрытыми или открытыми акционерными обществами, данная норма автоматически коснулась абсолютного большинства корпораций первого типа. Как результат, стратегические вопросы управления стали подниматься на уровень председателя Совета директоров корпораций, а на долю генеральных директоров остались в значительной части текущие вопросы.
Основные требования к
корпоративной структуре
Основная задача корпоративной структуры управления – создавать организационные возможности для разработки и реализации стратегии. Таким образом, корпоративная структура должна:
поддерживать «родительские способности» корпорации в области извлечения стоимости и в области добавления стоимости входящим бизнесам;
по возможности не мешать развитию корневых компетенций на уровне бизнесов и подразделений;
создавать возможности централизации финансовых, кадровых и иных ресурсов для реализации общекорпоративных программ и проектов, в том числе проектов диверсификации и вертикальной интеграции;
сохранять устойчивость управления при изменении состава бизнесов (присоединение либо отделение отдельных бизнесов и подразделений).
Кроме данных необходимых условий, корпоративная структура должна, в идеале:
учитывать различия в положении отдельных бизнесов корпорации и, соответственно, осуществлять с различной интенсивностью управленческий контроль со стороны корпорации;
позволять реализовывать желаемые общекорпоративные синергии;
быть комфортной для использования высшим менеджментом корпорации.
Сложность реализации всех данных принципов состоит в том, что вообще инструментарий организационного проектирования достаточно ограничен, если не сказать примитивен. Он включает, в общем виде, определение оптимального сочетания шести параметров:
тип организационной структуры корпорации (функциональная, дивизиональная, смешанная);
уровень формализации управленческих работ;
уровень специализации работ и управленческих должностей;
способы координации управленческих работ («стыковка результатов», совместное выполнение работ, ротация исполнителей между различными видами работ);
способы информационного обмена внутри корпорации (деперсонифицированный или основанный на личных контактах работников);
варианты ориентации системы вознаграждения управленческих работников (ориентация на процесс или ориентация на результат).
Алгоритм проектирования организационной
структуры корпорации
Алгоритм проектирования организационной структуры корпорации состоит из следующих этапов:
Этап 1. Определение общего типа организационной структуры.
Этап 2. Определение типов управленческого воздействия для диверсифицированных бизнесов.
Этап 3. Установление видов желаемой синергии и способов ее реализации.
Этап 4. «Привязка» организационной структуры корпорации к стилю руководства высшего менеджмента.
Этап 5. Определение систем вознаграждения в аппарате корпорации.
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
Корпоративная (организационная) культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология.
В современной литературе существует довольно много определений понятия корпоративной культуры. Концепция корпоративной (организационной) культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет.
Приведём несколько примеров по некоторым не столь новым, но все же довольно актуальным источникам.
Э. Браун (1995 г.): «Организационная культура – это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации».
П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс (1993 г.): «Культура – это общие для всех и относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации».
Д. Дреннан (1992 г.): «Культура организации – это всё то, что для последней типично: её характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения».
Под корпоративной (организационной) культурой понимают совокупность господствующих в данном коллективе ценностей, убеждений, установок, а также общий моральный климат, помогающий работникам понять назначение организации в целом, смысл её деятельности, во имя чего они сами работают. Это механизм функционирования организации, и тем самым механизм, который создаёт нормы деятельности и поведения, правила следования им.
Культура предопределяет место организации в более широкой системе, определяет способ осмысления окружающей действительности и внутренних отношений. Она регулирует межличностные отношения в коллективе работников и между руководством и подчинёнными, а также регулирует деятельность в технологической среде.
Таким образом, культура находит отражение в стратегии и структуре корпорации, принципах управления, которые в свою очередь рассматриваются как её инструменты. Корпоративная культура – это своеобразное внутреннее сознание организации. Благодаря ей все параметры в организационной жизни действуют автоматически.
Основу корпоративной культуры составляют ценности, имеющие долговременное значение. Эти ценности не сводятся к конечным показателям. Ценности – это общие убеждения, это вера в то, что хорошо, и осознание того, что плохо. Ценности внедряются в сознание людей через проведение эмоционально насыщенных массовых мероприятий. Всё это имеет психологический эффект воздействия. Творцами определённых ценностей чаще всего являются первые основатели организации. Далее происходит их реализация. Но ряд ценностей может изменяться. Долговременная дисциплина и повиновение утрачивают своё значение. Возраст ценности связан с самовыражением индивида, поэтому методы мотивации и стиль управления должны учитывать творческую деятельность людей, свободу действий, ответственность, расширение контактов с руководством и коллегами.
4.1. Показатели корпоративной культуры
Для оценки психологической приемлемости стратегических парадоксов можно применять специальный вопросник. Изначально данный вопросник разрабатывался для оценки национальной культуры в методологии Г.Хофштеде. По данным опроса было рассчитано пять основных показателей корпоративной культуры фирмы по методике Хофштеде.
Первый показатель – избежание неопределенности – степень дискомфорта, тревоги, страха, который испытывают люди перед неизвестными или неопределенными обстоятельствами. Это включает отношение человека к риску, склонность к конкуренции в коллективе, поведение в отношении установленных правил и т.п.
Второй показатель – соревновательность. Данный показатель тесно связан с первым, так как обычно склонность к соревновательности подразумевает и более терпимое отношение к высокой степени неопределенности. Показатель строится на основе данных о стратегии построения взаимоотношений в коллективе, отношении к собственной карьере, базовой поведенческой установке человека на доверие к людям или настороженное отношение с ними.
Третий показатель – «стратегическая» ориентация. Как правило, кратко- или долгосрочная ориентация человека в компании зависит от его общих жизненных установок, склонности к авантюризму или, напротив, к стабильности. Соответственно для расчета показателя используются данные о склонности менеджера к личной уравновешенности и стабильности в личной жизни, бережливости, уважении традиций, склонности к упорному покорению поставленных целей или к «подвигу», который можно совершить лишь однажды.