Интересы внешних стейкхолдеров транслируются в деятельность менеджмента корпорации путем создания угроз (потенциальных или реальных) ключевым персональным интересам менеджмента.
Итоговое согласование интересов «акторов» целеполагания
Итоговое согласование интересов «акторов» целеполагания корпорации (менеджмента и внешних стейкхолдеров) можно разбить на ряд этапов.
На первом этапе происходит позиционирование отдельных стейкхолдеров по параметрам «власть» и «заинтересованность в активных действиях» по отношению к корпорации.
«Ключевые игроки» обладают высоким могуществом по отношению к фирме и имеют склонность к активному отстаиванию своих интересов.
«Спящие чудовища» также обладают высоким могуществом, но в текущий момент не склонны к активным действиям, выходящим за рамки рутины повседневных отношений.
«Любопытствующие» имеют, как правило, высокую зависимость от фирмы, но располагают важными для фирмы ресурсами, отсюда – их высокая заинтересованность и низкая власть.
«Случайные прохожие» (спекулятивные инвесторы, временные работники, случайные покупатели) не имеют ни власти над фирмой, ни зависимости от фирмы.
Вторым этапом выступает сведение воедино позиций стейкхолдеров по отношению к существующей практике корпорации. В теории принято выделять ряд типичных «карт стейкхолдеров».
Таблица 2
Типичные карты стейкхолдеров – особенности, опасности и способы действий
| № п/п | Обозначение | Особенность | Приоритеты | Механизмы действий |
| 1. | «Поле битвы» | Большое количе-ство сторонников и противников | Сокращение рисков путем объединения сторонников и разоб-щения противников | Накапливать ресур-сы, «разделяй и вла-ствуй» |
| 2. | «Мечта» | Все сторонники, нет оппонентов | Информировать и удо влетворять стейкхол-деров | Создание альянсов и укрепление единства поддержки |
| 3. | «Пропащее дело» | Многочисленные противники | Менять ориентацию каких-либо стейкхол-деров или менять стратегию | Преодолевать сопро-тивление |
| 4. | «Одинокий чемпион» | Один мощный сторонник | Увеличивать базу поддержки | Поддерживать учас-тие, провоцировать интерес иных стейк-холдеров |
| 5. | «Одинокий враг» | Один мощный противник | Уменьшать интерес и могущество против-ника, искать сторон-ников | Преодолевать сопро-тивление, искать вы-годы от стратегии для других |
| 6. | «Ловушка» | Малый интерес многих игроков | Сохранять ситуацию и искать сторонников | Повышать интересы стейкхолдеров через информирование и участие |
| 7. | «Стоящее дело» | Много сторонни-ков с малыми си-лами | Искать сильного сто-ронника | Организовывать сто-ронников |
| 8. | «Мина» | Много маломощ-ных противников | Поддерживать ситуа-цию | Информировать |
| «Мечта автократа» | Нет мощных или заинтересованных стейкхолдеров | Поддерживать ситуа-цию | Направлять и мани-пулировать |
Каждая из 9 выделенных ситуаций имеет свои угрозы и механизмы разрешения.
Во многих случаях при применении данных методов анализа у менеджеров возникает склонность к воздействию на стейкхолдеров. Можно выделить следующие методы воздействия:
Коммуникации – предоставление информации о деятельности фирмы, снятие непонимания и противоречий.
Участие – включенность представителей стейкхолдеров в процессы принятия решений.
Манипулирование – включение стейкхолдеров в процесс принятия решений и создание условий, когда они вынуждены сами принять решение, выгодное для фирмы.
Направление – систематическое использование ресурсов для повышения совпадения интересов стейкхолдера и фирмы.
Шантаж – краткосрочное использование силы (ресурсов или угроз по лишению стейкхолдера доступа к ресурсу) для получения согласия стейхолдера на решение, которое он считает неправильным и невыгодным для себя.
Нетрудно убедиться, что подобные методы успешно работают лишь с «маломощными» стейкхолдерами. Чем выше власть стейкхолдера по отношению к фирме и чем выше его заинтересованность в том, чтобы воспользоваться этой властью, тем больше менеджмент вынужден подчинять деятельность фирмы преследованию интересов данного стейкхолдера. Таким образом, можно переформулировать исходную матрицу стейкходеров, включив в нее типичные действия менеджмента.
Матрица интересов и могущества стейкхолдеров по отношению к корпорации
| Уровень интереса | |||
| Низкий | Высокий | ||
| Уровень могущества | Низкий | А «Случайные попутчики» – Информируй о действиях фирмы | В «Любопытствующие» – Манипулируй |
| Высокий | С «Спящие чудовища» – Не нарушай основные интересы | D «Ключевые игроки» – Следуй их интересам | |
Отсюда возникает принципиальная формулировка стратегической ориентации корпорации – следование интересам ключевых игроков при соблюдении ограничений, налагаемых «спящими чудовищами».
Итоговый алгоритм разработки стратегических ориентиров корпорации
С учетом всего вышесказанного можно привести следующий алгоритм разработки стратегических ориентиров корпорации:
Этап 1. Определение ведущих приоритетов менеджмента корпорации.
Этап 2. Позиционирование текущего положения основных стейкхолдеров относительно корпорации – определение их относительно могущества и активности.
Этап 3. Перспективный анализ положения стейкхолдеров относительно корпорации – выявление факторов, ведущих к ослаблению либо к усиления могущества и (или) активности отдельных стейкхолдеров.
Этап 4. Окончательное выявление ключевых стейкхолдеров в текущем и будущем периодах («ключевых игроков»), чьим интересам должны соответствовать стратегические ориентации корпорации.
Этап 5. Определение специфических интересов и ожиданий «ключевых игроков» и прогнозирование степени устойчивости их интересов.
Этап 6. Позиционирование результативности фирмы относительно интересов ключевых игроков и выявление текущих и будущих критических несоответствий.
Этап 7. Сведение воедино обнаруженных «критических несоответствий» и выявление их взаимосвязей.
Этап 8. Итоговое формулирование корпоративных целей как одновременное либо поэтапное избавление от «критических несоответствий».
Реализация стратегии
Структура стратегических действий корпорации
Реализацию корпоративной стратегии можно представить как пересечение четырех групп действий:
политики;
программы;
проекты;
приемы.
В самом общем виде, корпоративная политика – это фиксация (не обязательно в письменном виде) диапазона допустимых и желательных действий корпорации в определенной области. В зависимости от специфики деятельности корпорации сферы действий, требующие фиксации допустимых действий, могут быть различными. Так, для производственных компаний, работающих на высококонкурентных рынках, большое значение могут иметь вопросы качества продукции. Для нефтяных или иных компаний, занятых в сферах деятельности, оказывающей серьезное воздействие на природную среду, важно соблюдение определенных общекорпоративных стандартов в области экологии и т.д.
Корпоративные программы – перечень действий корпорации в определенной сфере на предстоящий период. Особенность корпоративных программ – включение в их состав действий, зачастую не имеющих точной количественной оценки эффективности.
Корпоративные программы могут включать в себя ряд проектов – систем мероприятий, имеющих точные количественные критерии эффективности.
Если первые три вида систем действий (политики, программы и проекты) относятся прежде всего к реализации запланированных заранее мероприятий, то приемы обозначают «спонтанные действия менеджмента корпорации, призванные увязать предполагавшиеся заранее действия и постоянно меняющуюся обстановку бизнеса.
Временные горизонты каждой группы действий корпорации различны. Корпоративные политики, как правило, формулируются на текущий период как «не имеющие сроков пересмотра». Данное обстоятельство является весьма важным условием для действенности заложенных в политике принципов. В самом деле, если политика, т.е. система стандартов, принимается как временное положение, автоматически снижаются стимулы к соблюдению данных стандартов.
Корпоративные программы – уже более специфические группы действий, имеющие обозначенные периоды реализации. Особенностью корпоративных программ является то, что они часто допускают возможность досрочной реализации, причем такая возможность не только допустима, но нередко и желательна. Это объясняется тем, что сформулированные в корпоративных программах количественные и, тем более, качественные цели отражают будущее желательное состояние корпорации, и, разумеется, корпоративный менеджмент прикладывает все усилия, чтобы данное состояние наступило как можно быстрее.
Корпоративные проекты – весьма специфические группы действий, имеющие не только период, но и, как правило, конкретный срок реализации. В отличие от программ досрочное выполнение проекта указывает либо на низкое исходное качество разработки проекта, либо на дополнительные издержки, понесенные в ходе проекта, либо на неполное достижение целей проекта, а зачастую – на все три обстоятельства. Именно поэтому досрочное выполнение проекта обычно не приветствуется.
Что касается приемов, то их «срок действия» определяется исключительно уместностью и эффективностью. Нередки случаи, когда на протяжении десятков лет в корпорации неоднократно пересматривались основные корпоративные политики, реализовывались те или иные программы и проекты, а основные группы приемов в корпоративном менеджменте оставались неизменными.