Дмитрий Васильевич Кислов, заместитель министра экономического развития Правительства Карелии.
Существует ряд подходов к формированию бюджета. Бюджеты могут формироваться:
по центрам финансовой ответственности (ЦФО);
по центрам финансового учета (ЦФУ);
по проектам.
В свою очередь, ЦФУ могут быть следующих типов:
центры затрат (места возникновения затрат (МВЗ));
центры доходов (продаж);
венчур-центры (центры инвестиций);
профит-центры.
Рассмотрим названные подходы подробнее.
1. Центр финансовой ответственности (ЦФО) — объект финансовой структуры компании, несущий ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты — и имеющий конечной целью максимизацию прибыли.
Одной из предпосылок эффективности работы центров ответственности является четкое определение прав и обязанностей управленцев, а также возможность измерить результат деятельности каждого конкретного центра. Каждый из них должен иметь своего ответственного руководителя, который обязан, с одной стороны, отвечать за выполнение бюджета, а с другой — иметь возможность влиять на результат, за который он отвечает.
Целями выделения центров ответственности является повышение эффективности управления подразделениями компании на основе обобщения данных о затратах и результатах деятельности каждого центра ответственности, с тем чтобы возникающие отклонения (положительные и отрицательные) можно было соотнести с конкретными лицами, т. е. «чтобы руководящие работники, специалисты и рабочие отвечали за эффективность осуществленных расходов».
В ходе выделения центров ответственности возникает возможность ответить на вопросы:
о влиянии каждого подразделения компании на итоговый финансовый результат;
об эффективности работы конкретных подразделений (лиц);
о необходимой величине финансирования для каждого подразделения компании.
Таким образом, всю компанию можно представить в виде совокупности центров финансовой ответственности, которые отслеживают и обеспечивают выполнение тех или иных намеченных задач и достижение намеченных показателей.
Центрами ответственности могут быть отдельные магазины компании или сама компания в целом по отношению к холдингу, в который она входит.
2. Центр финансового учета (ЦФУ) — объект финансовой структуры предприятия (цех, служба сбыта или маркетинга, производственный отдел и т. д.), отвечающий не за все, а только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат.
ЦФУ могут быть центрами затрат или центрами доходов, венчур-центрами (центрами инвестиций), профит-центрами, центрами ответственности по проектам.
Центры затрат (по-другому они могут называться местами возникновения затрат (МВЗ)) непосредственно не приносят прибыль.
Как правило, в практической деятельности в качестве центров затрат выступают цеха, отделы, службы и другие структурные подразделения компании. Обычно центры затрат разбивают на подразделения, которые приобретают необходимые для компании ресурсы (отделы снабжения (материально-технического снабжения)), и подразделения, которые эти ресурсы используют (различные производственное и обслуживающие цеха (транспортный цех, цех N, производственные участки и т.д.)). Подразделения (группа подразделений), определенные как центры затрат на основе экономического анализа и расчетов, подготавливают заявки по величине финансирования, необходимой, по их расчетам и разумению, для ведения порученной им деятельности, обосновывают их величину перед руководством. После утверждения размера их финансирования центры затрат обязаны соблюсти установленные для них бюджетные ограничения и нести ответственность за их нарушение.
Пример 1. В ООО «Викинг» в качестве одного из центров затрат выделен отдел снабжения. На плановый период на основании заявки отдела снабжениябыла согласована величина финансирования, необходимая для ведения основной деятельности отдела, в размере 5 834 000 руб. Однако фактически величина затрат отдела за период составила 6 120 234 руб.
Это означает, что данный центр затрат не выдержал бюджетную дисциплину и работники отдела должны понести ответственность (дисциплинарную, материальную, иную) за несоблюдение бюджетных ограничений.
При этом особенностью применяемого подхода будет являться то, что некоторые подразделения (центры затрат) будут иметь как собственные, так и функциональные бюджеты.
Пример 2. Отделу снабжения в ООО «Викинг» были утверждены следующие бюджеты:
операционный бюджет самого отдела, включающий в себя утвержденные величины расходов собственно отдела (приобретение компьютера, хозяйственного инвентаря, заработная плата, расходы по косметическому ремонту и т.д.);
функциональный бюджет, включающий в себя расходы на приобретение сырья, материалов, инвентаря, инструмента, энергии и т.д., которые далее передаются в подразделения, их потребляющие. В этом случае и расходы на их приобретение будут не расходами отдела снабжения, а расходами этих подразделений.
К примеру, отдел снабжения приобрел 100 тонн материалов, служащих сырьем для производимой компанией продукции. Производством продукции занимаются цеха №1 и №2, которые непосредственно и получили приобретенное сырье. Цех № 1 получил 70 тонн, а цех № 2 — остаток в 30 тонн. Соответственным образом будут распределены расходы между центрами затрат (цехами № 1 и 2).
При этом зачастую достаточно сложно правильно распределить все расходы по конкретному центру затрат. Хорошо, если это прямые расходы, в частности заработная плата сотрудников отдела. В этом случае понятно, что это расходы именно данного подразделения. Значительно сложнее распределить расходы, которые непосредственно не относятся к отделу, в частности заработная плата уборщицы, которая работает сразу в нескольких отделах. И ведь, как бы ни хотелось, но не выделишь центры ответственности, имеющие только прямые расходы.
Для получения данных о результатах деятельности каждого подразделения и решения проблемы косвенных расходов используются различные методики. Многие компании используют наиболее удобные для них методы расчетов. В частности, косвенные затраты могут распределяться пропорционально прямой заработной плате персонала, численности персонала, стоимости основных производственных фондов, объемов выпускаемой продукции, занимаемой площади и т. д.
Центрами доходов (продаж) называют подразделения, ответственные за выпуск продукции или ее реализацию. Также центрами доходов могут быть направления деятельности. Обычно в качестве центров доходов выделяют цеха, выпускающие готовую продукцию, отделы сбыта (маркетинга). Они могут классифицироваться по направлению деятельности: оказание каких-то видов услуг в зависимости от вида деятельности компании (в частности ремонтных, консультационных, туристических услуг по направлениям отдыха (Египет, Европа) и т.д.); в торговых компаниях в качестве центров дохода могут выступать какие-то товарные направления (например, реализация бытовой техники и торговля продовольственными товарами), отделы продаж и т.п.
В некоторых случаях центры затрат и центры доходов могут пересекаться, т.е. одно подразделение может выступать как в качестве центра затрат, так и в виде центра доходов. Например, цех № 1 осуществляет полный производственный процесс, начиная от обработки сырья и заканчивая выпуском готовой продукции. В этом случае, как потребитель сырья, энергии, прочих материалов, этот цех может быть выделен в качестве центра затрат, а как непосредственный производитель готовой продукции — как центр доходов.
Задачей создания центра доходов является контроль достижения запланированной величины доходов. Но и здесь есть подводные камни. Как правило, получение более высоких показателей деятельности оборачивается для работников моральным и материальным стимулированием, что приводит к возникновению так называемого «условного рефлекса». Собака видит, что, выполнив какие-то действия, она получает еду. Работник видит, что, выполнив определенные действия (достигнув определенных результатов), он получит премию. Поэтому у работника возникает желание получить премию любым способом. А что может быть проще, чем завысить цену на продукцию своего отдела (полуфабрикат), передаваемый для обработки дальше? Вновь результат достигнут, премии получены. Такой подход приводит к искусственному росту себестоимости, что отрицательно сказывается на конкурентной борьбе компании.
Впрочем, эти подводные камни, пусть и не с легкостью, но можно обойти. Существует ряд успешных практических методов борьбы с такими «производственными хитростями». Каждое подразделение в цепочке является центром затрат, и при наличии контроля за выполнением бюджета каждого подразделения и применении мер стимулирования или ответственности каждое следующее в цепочке подразделение (центр затрат) заинтересовано, в свою очередь, в том чтобы получить полуфабрикат по наименьшей цене. Завышение «входящих» цен, выгодное для отдающего подразделения, не выгодно для принимающего подразделения, поскольку возникает угроза не уложиться в выделенные средства со всеми вытекающими из этого последствиями. Как правило, в таких ситуациях даже не нужен какой-то особый контроль цен, хотя и это в одной компании сделать достаточно просто. Любое повышение цен какого-либо подразделения должно быть мотивированным и обоснованным. Правда, здесь возникает другая проблема — определение достаточного уровня рентабельности для каждого подразделения. Ведь высокую цену можно объяснить достаточно просто — уровнем рентабельности для конкретного центра ответственности. Поэтому, как для центров затрат величина финансирования утверждается руководством, так и для центров доходов величина рентабельности должна быть утверждена руководством на основании расчетов, представленных этими центрами.